Thông tin giáo dục quốc tế số 6 (Lưu hành nội bộ) (phần 3)
Chủ đề: Lãnh đạo trường học nhằm cải thiện hệ thống quản lý giáo dục Phần Lan
BÁO CÁO NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH VỀ HOẠT ĐỘNG TĂNG CƯỜNG LÃNH ĐẠO TRƯỜNG HỌC CỦA OECD
Andrew Hargreaves, Rapporteur
Gábor Halász
Beatriz Pont
Gábor Halász
Beatriz Pont
3. Khám phá cách tiếp cận của Phần Lan
Phần Lan là một trong những ví dụ thú vị và khác thường trong nghiên cứu về lãnh đạo và cải tiến hệ thống. Ví dụ này chỉ ra những đổi mới cụ thể gần đây trong việc thay đổi hệ thống. Đồng thời, bản thân nền văn hoá và hệ thống giáo dục toàn quốc tạo nên một ví dụ đặc biệt, nổi bật và có thành tích cao trong lãnh đạo và cải tiến hệ thống. Sự khác biệt và khởi đầu từ phong trào cải cách giáo dục nổi bật toàn cầu trong 15 năm qua đã nhấn mạnh những mục tiêu và thử nghiệm, mô tả chương trình giảng dạy và cạnh tranh thị trường. Phần Lan được xem như một trong những ví dụ ngoại lai về sự sai lệch tích cực mà các quốc gia khác có thể học tập khi họ tư duy lại các chiến lược cải cách của riêng mình.
Một cách để phân tích các hệ thống giáo dục và xã hội là thông qua các ‘khung’ (Bolman và Deal, 2003) hoặc quan điểm tương quan khác nhau. Sáu ‘khung’ này là đạo đức, học tập, văn hóa, chính trị, kỹ thuật -cấu trúc và khả năng lãnh đạo (Louis, Toole và Hargreaves, 1999). Khung đạo đức bao gồm tầm nhìn và mục đích xã hội hoặc tổ chức. Khung học tập gồm các hình thức học tập có giá trị trong các tổ chức và xã hội, cũng như các quá trình cải tiến của người dân, tổ chức và xã hội theo thời gian. Khung văn hóa liên quan đến phong cách sống, thái độ, niềm tin, sự thực hiện, và cách đối nhân xử thế. Khung chính trị liên quan đến việc sắp xếp và phân chia quyền lực theo tầm nhìn đạo đức và cách đạt được tầm nhìn này. Khung kỹ thuật/cấu trúc đề cập đến các chính sách và thủ tục, vai trò và trách nhiệm, và việc sử dụng thời gian và không gian thể hiện khung chính trị và đạt được tầm nhìn đạo đức. Cuối cùng, khung lãnh đạo đề cập tới các quá trình ảnh hưởng và trách nhiệm đảm bảo các mục tiêu có giá trị và làm rõ sự thay đổi.
Nét đặc trưng và hiệu quả của Phần Lan là sự thành công trong nền kinh tế, xã hội và giáo dục- điều không thể tìm thấy trong “viên đạn bạc”- trong thực tiễn cụ thể, có thể dễ dàng lan toả sang các nước khác để họ trải nghiệm những “điều kì lạ” trong chuyển đổi giáo dục và kinh tế theo cách mà Phần Lan đã thực hiện. Đúng hơn, đây là sự giao thoa và lồng ghép đạo đức, chính trị, cấu trúc, lãnh đạo, văn hóa và các lĩnh vực học tập ở Phần Lan, trong một tổng thể hợp nhất xác định và làm nên một quốc gia thành công.
Mô hình ở Phần Lan không thể sao chép tổng thể, vì đây là mô hình/chiến lược phát sinh ngoài sự liên kết và hội nhập những giá trị văn hóa và xã hội sâu sắc, một hình thái kinh tế- xã hội và chính trị quốc gia cụ thể, và là cách tiếp cận đặc trưng để cải cách giáo dục. Tuy nhiên, sự khác biệt về văn hóa, chính trị đã đặc tả xã hội Phần Lan với các yếu tố khác như quy mô tương đối nhỏ hoặc thành phần dân tộc thiểu số không ảnh hưởng nhiều tới nghiên cứu về lãnh đạo và cải tiến hệ thống. Tuy vậy, cám dỗ chọn lựa những phần cụ thể trong chiến lược Phần Lan về áp dụng đề xuất và chuyển giao cho các quốc gia khác cũng là một vấn đề thách thức nếu không đặt yếu tố ưu tiên trong tương quan các yếu tố khác để tạo nên hệ thống phức hợp giáo dục, kinh tế và xã hội Phần Lan. Nói đúng hơn, thách thức là để thúc đẩy học tập và tương tác lẫn nhau giữa các quốc gia về nguyên tắc và thực hành sâu sắc, tạo nền tảng cho mô hình giáo dục Phần Lan và điều chỉnh các nguyên tắc, thực hành thông qua sự thích ứng với các bối cảnh và nền văn hóa khác nhau. Đây là các quá trình tương tác thông minh chứ không phải là sự cấy ghép trực tiếp, thực sự là trung tâm của sự sai lệch tích cực.
3.1. Mục đích tổng thể rõ ràng: sự cạnh tranh, tính sáng tạo, và công bằng xã hội
Phần Lan là một quốc gia đã trải qua sự chuyển đổi kinh tế và giáo dục sâu sắc trong nửa thế kỷ qua và cụ thể là cuộc khủng hoảng ngân hàng lớn đã đẩy tỷ lệ thất nghiệp lên đến 18% và nợ công trên 60% GDP trong những năm đầu thập niên 90 (Sahlberg, 2007). Từ một nền kinh tế nông thôn lạc hậu, Phần Lan trở thành một cường quốc kinh tế. Trong vài năm đầu thế kỷ 21, Diễn đàn Kinh tế Thế giới xếp hạng Phần Lan như “nền kinh tế cạnh tranh nhất thế giới” bởi (Porter et al, 2004). Về lĩnh vực giáo dục, theo kết quả PISA năm 2003 và 2006 (OECD, 2004 và 2007), học sinh độ tuổi 15 của Phần Lan xếp hạng hàng đầu về khả năng đọc, toán và khoa học, đồng thời có biến số thấp nhất về sự công bằng giữa các trường học, bằng một phần mười của trung bình các quốc gia OECD (OECD, 2004 và 2007).
Điều cốt lõi trong sự chuyển biến đáng kể của Phần Lan là quốc gia duy trì lâu bền và sự tranh đấu gần đây để phát triển hướng tới những mục tiêu rõ ràng, kết nối con người. Sau khi thăm quan và phỏng vấn các sinh viên, giáo viên, hiệu trưởng, các quản trị viên hệ thống, các nhà nghiên cứu trường đại học và các quan chức cấp cao của Bộ, nhóm nghiên cứu đã mô tả sự thống nhất nổi trội về đất nước, trường học, khát vọng, đấu tranh và bản sắc Phần Lan.
Phần Lan là một quốc gia đã trải qua gần bảy thế kỷ bị kiểm soát bởi hai quốc gia (Thụy Điển và Nga) và mới giành độc lập thực sự trong ba thế hệ. Trong bối cảnh lịch sử này, đối mặt với khí hậu và địa lý phía bắc khắc nghiệt, và thật không ngạc nhiên khi nghe thấy một trong những câu nói phổ biến nhất Phần Lan “Rất lâu và rất khó khăn, nhưng chúng tôi đã làm được!”
Tuy vậy, đây không đơn giản là sự bảo tồn bền bỉ, được nuôi dưỡng bởi đạo đức tôn giáo Lutheran với những khó khăn và nhẫn nại, giải thích rằng thành công của Phần Lan là một nền kinh tế và hệ thống giáo dục thành tích cao. Điều cốt lõi của sự thành công và ổn định đất nước này là khả năng hòa giải, hài hòa và tích hợp những yếu tố giúp các nền kinh tế và xã hội khác phát triển – nền kinh tế -xã hội thịnh vượng, phát triển cao và công bằng. Phần Lan đã thực hiện điều này theo cách kết nối ý nghĩa lịch sử đất nước vào cuộc đấu tranh cho vận mệnh tương lai. Trong khi một số người nói rằng nền kinh tế tri thức làm suy yếu chế độ phúc lợi chung trong nhiều xã hội khác, thì ở Phần Lan, một nhà nước phúc lợi mạnh là trọng tâm để hỗ trợ và duy trì nền kinh tế thành công.
Trong Xã hội thông tin và Nhà nước phúc lợi, Castells và Himanen (2002, trang 166) mô tả cách "Phần Lan thể hiện một nhà nước phúc lợi đầy đủ phù hợp với sự đổi mới công nghệ, với sự phát triển xã hội thông tin, và với một nền kinh tế mới, năng động và cạnh tranh. Thật vậy, nó dường như là yếu tố góp phần quyết định sự tăng trưởng của nền kinh tế mới này trên cơ sở ổn định ".
Họ cũng so sánh cách tiếp cận của Phần Lan với các mô hình theo định hướng thị trường khác, và thấy rằng “Phần Lan trái ngược với mô hình Thung lũng Silicon- mô hình hoàn toàn định hướng bởi cơ chế thị trường, chủ nghĩa doanh nhân và văn hóa rủi ro – với chi phí xã hội đáng kể, bất bình đẳng xã hội sâu sắc, cơ sở xuống cấp về nguồn nhân lực do địa phương tạo ra và cơ sở hạ tầng kinh tế”(Castells và Himanen, 2007, p.167).
Trung tâm của sự hội nhập thành công này là hệ thống giáo dục Phần Lan (Aho, Pitkanen và Sahlberg, 2006). Khi trả lời phỏng vấn của nhóm nghiên cứu của OECD, người đại diện nói rằng: người Phần Lan được định hướng theo tầm nhìn xã hội chung để kết nối tương lai sáng tạo và thịnh vượng, mọi người tự cảm nhận bản sắc xã hội và lịch sử sáng tạo.
Các nhà bình luận và phân tích của Phần Lan cũng nhận xét, tất cả sự hội nhập giáo dục và kinh tế này đều diễn ra trong một xã hội đánh giá cao trẻ em, phúc lợi xã hội và giáo dục, giáo dục và các nhà giáo dục như những người phục vụ hàng hóa công, dạy học là nghề được mong muốn nhất của học sinh tốt nghiệp trường trung học, và từ đó nghề dạy học trở nên khắt khe và cạnh tranh cao, cứ 10 hồ sơ thì 01 người trúng tuyển (Aho, Pitkanen và Sahlberg, 2006; Salhberg, 2007).
Chúng tôi đến thăm trường phổ thông, cán bộ trường nhấn mạnh “ngày nay, cả văn hóa và đổi mới đều quan trọng với trẻ em”. Lãnh đạo địa phương nhấn mạnh tính sáng tạo lịch sử Phần Lan đóng vai trò thiết yếu trong các mục tiêu và tầm nhìn quốc gia. Phần Lan có số lượng nhà soạn nhạc cao nhất tính bình quân đầu người so với bất kỳ quốc gia nào trên thế giới. Đây là một phần gắn liên với sự đổi mới và sáng tạo công nghệ quốc gia - như chúng ta đã thấy trong các cuộc thảo luận với học sinh phổ thông trung học và cam kết thiết kế đồ họa sáng tạo cũng như tác phẩm nghệ thuật truyền thống trong và ngoài thời gian học dự kiến. Thành viên ủy ban giáo dục Jarvenpäa giải thích, tất cả điều này có thể thực hiện nếu nhà nước có phúc lợi tốt, hệ thống trường học miễn phí cho tất cả mọi người, từ nhà trẻ đến giáo dục đại học.
Điều này kết nối quá khứ và tương lai, kết nối đổi mới công nghệ và tính sáng tạo truyền thống, thể hiện một phần qua tầm nhìn chiến lược quốc gia và địa phương. Qua các cuộc tư vấn và thảo luận, Hội đồng quốc gia đã xây dựng cẩm nang hướng dẫn quốc gia, cung cấp hỗ trợ và tư duy chiến lược, theo quan điểm của Giám đốc Hội đồng quốc gia là thúc đẩy ‘tăng cường hợp tác mọi lúc”. Với sự hỗ trợ nghiên cứu giáo dục, Hội đồng quốc gia cung cấp “hệ thống điều hành” các chính sách giáo dục dựa trên bằng chứng, thông qua nguồn tài trợ nhỏ, đánh giá, và nội dung chương trình giảng dạy. Trong tầm nhìn xã hội này, Nhà nước sẽ điều tiết nhưng không quy định chi tiết chương trình quốc gia, đội ngũ giáo viên có trình độ cao đáng tin cậy sẽ soạn chương trình cấp thành phố, điều chỉnh phù hợp nhất với học sinh.
Việc tuân thủ tầm nhìn và mục tiêu thường ngầm hiểu và được chia sẻ thông qua hợp tác hàng ngày, hơn là việc phát triển rõ ràng thông qua kế hoạch chiến lược.
Giám đốc Hạt lập luận rằng trong hệ thống điều hành quốc gia, chúng tôi chỉ chọn lựa danh sách, không theo hệ thống. Những giá trị này dễ dàng hiển thị ở cấp quốc gia - chúng tôi đã tham gia vào nhiều cuộc hội thảo, vv ... làm việc cùng nhau, với các nhà quản lý và giám đốc. Các giá trị (của chúng tôi) khá tương tự nhau, chúng tôi tự do chọn cách tổ chức.
Một nhà giáo dục học tại một trường học ở Tampere đặt câu hỏi “mọi giáo viên đều hỏi tôi có thể làm gì để nơi này tốt hơn cho giáo viên và học sinh... Tại sao chúng tôi lại ở đây?”
Tóm lại: Phần Lan đã xác định và bảo vệ hệ thống giá trị cụ thể, hệ thống này kết nối sự đổi mới hiện đại và tính sáng tạo truyền thống trong một nhà nước phúc lợi hùng mạnh, hỗ trợ về văn hóa và cơ cấu trong sự cạnh tranh kinh tế cao. Làm như vậy, Phần Lan đã hòa giải nền kinh tế thông tin, chế độ phúc lợi và kết nối lịch sử đất nước trong một sự cân bằng tinh tế giữa sự thay đổi, sự ổn định và vận mệnh tương lai. Thông qua hệ thống điều hành chương trình giảng dạy, lập pháp và tài chính, việc cải tiến và phát triển đạt được thông qua các giá trị chia sẻ, sự tham gia tích cực và hợp tác rộng rãi. Giáo dục công lập đóng vai trò thiết yếu đến sự phát triển và an ninh quốc gia, đề cao các nhà giáo dục - những người được xem như trung tâm của sứ mệnh thế hệ này, thu hút ứng viên trình độ cao vào nghề dạy học. Theo đó, hệ thống giáo dục Phần Lan có chất lượng và thành tích cao gắn liền với sự minh bạch, đặc trưng và sự đồng thuận rộng rãi trong tầm nhìn xã hội Phần Lan. Lãnh đạo hệ thống của Phần Lan sẽ là kiểu lãnh đạo đạo đức chính yếu, điều này có nghĩa nhiều hơn so với việc nâng cao rào chắn và thu hẹp khoảng cách thành tích (Fullan năm 2006; Hopkins, 2007). Thay vào đó, ở Phần Lan, có sự minh bạch bắt buộc và cam kết toàn diện, công bằng và các giá trị xã hội sáng tạo bên trong và ngoài hệ thống giáo dục.
3.2. Cam kết học tập: theo chiều sâu và chiều rộng
Phần Lan là ví dụ tương phản khó hiểu về thành tích học tập. Đất nước này- đứng đầu thế giới về thành tích học tập của học sinh – lại là nơi không có sự nhấn mạnh hoặc trách nhiệm cá nhân không bị đánh giá, kiểm tra. Mặc dù điểm môn đọc và toán đạt xuất sắc, nhưng nước này không có bài kiểm tra thường xuyên về thành tích đọc và toán học, không phân bổ phần lớn các chương trình giảng dạy trong giảng dạy các kỹ năng và các môn học riêng biệt, và đồng thời không tải các chương trình đọc và toán học theo hệ thống để học sinh tăng cường phát triển kỹ năng.
Xã hội tôn vinh nghề dạy học và trường học. Mọi người đang đọc nhiều (ví dụ, thông qua) truyện cổ tích. Các bà mẹ (với chế độ phúc lợi nghỉ làm tốt) có thể ở nhà trong ba năm. Hệ thống thư viện tốt. Giáo viên đang học tại các trường đại học, có trình độ học vấn cao.
Với độ tuổi chính thức tới trường là 7 tuổi, (muộn hơn so với các nước phát triển khác), và sau đó kéo dài trong chín năm, Phần Lan đã minh họa nguyên tắc đi học chậm mà Honoré (2004) mô tả là sự kiên nhẫn đi đầu trong thành công bền vững (Hargreaves và Fink, 2006), so với sự vội vàng để nhanh chóng nâng cao điểm kiểm tra.
Đánh giá việc học tập suốt đời theo cách đặc trưng của các nước Bắc Âu, Phần Lan không có hệ thống kiểm tra chuẩn hóa và đầu tư cao, do đó không kéo dài thời gian và nguồn lực vào việc chuẩn bị và phát triển bài kiểm tra (Sahlberg, 2006). Thay vào đó, nước này có chương trình giảng dạy rộng mà không quan tâm tới các vấn đề cơ bản được kiểm tra. Toán học và các môn khoa học quan trọng đối với sự phát triển kinh tế và kinh doanh, và cũng tương tự như vậy, các loại hình nghệ thuật và tính sáng tạo từ lâu đã góp phần vào bản sắc Phần Lan - như chúng ta đã chứng kiến trường trung học phổ thông ở Jarvenpäa.
Thật thú vị, giáo viên Phần Lan nổi tiếng là "bảo thủ sư phạm" (Simola, 2005). Ở một số lớp học mà chúng tôi đến thăm, chúng tôi đã thực sự nhìn thấy trẻ em lắng nghe giáo viên, thực hiện nhiệm vụ cá nhân, và tham gia hoạt động hỏi/trả lời cả lớp. Tuy nhiên, chúng tôi quan sát các hình thức hoạt động nhóm trong một giờ giảng ở trường trung học- nơi các nhóm học sinh trật tự và nhẹ nhàng cùng nhau nghiên cứu và làm báo cáo về các thị trấn và vùng miền của Phần Lan. Vì vậy, ngay cả làm việc hợp tác dường như bảo thủ và âm thầm hơn là phức tạp về kỹ thuật. Hiệu trưởng ghi lại bản chất của bảo thủ sư phạm như sau:
Ở Phần Lan, chúng tôi có rất nhiều phương pháp thực hành tốt, nhưng chúng tôi không mô tả phương pháp và cơ sở lý thuyết của phương pháp và chúng tôi chỉ thực hiện phương pháp. Không giống như Hoa Kỳ, chúng tôi chỉ làm, không xuất bản sách.
Như vậy, ở Phần Lan, văn hóa học tập mạnh mẽ trong trường học và xã hội được thừa hưởng và hỗ trợ bởi văn hóa dạy học mạnh mẽ. Do đó, vấn đề chất lượng, thành tích và nhu cầu được giải quyết theo yếu tố chuyên môn thông qua nhiệm vụ, tình trạng, khen thưởng, tôn trọng và điều kiện. Kết quả là các nguồn lực và năng lượng không trực tiếp khắc phục thành tích thấp.
Tóm lại: học tập chứ không phải là thành tích theo đánh giá sẽ xác định trọng tâm và kiểu lãnh đạo hệ thống trong giáo dục Phần Lan. Dạy và học được đánh giá trong toàn trường và xã hội, bắt đầu học sớm nhưng không vội vàng và không kiểm tra, và học nhiều và suốt đời hơn là tập trung vào chuẩn bị kiểm tra. Chất lượng giáo viên và thành tích được cải thiện qua cách thiết lập các điều kiện thích hợp để thu hút các nhà chuyên môn trình độ cao; việc thu hút này thông qua điều kiện làm việc tốt, mục đích rõ ràng, tình trạng, sự tự chủ và phần thưởng. Mức độ cải thiện ở các trường học thuê chuyên gia năng lực cao và đáng tin cậy được thể hiện qua các quá trình tự đánh giá trong tổ chức học tập, phân bổ nguồn lực chính phủ địa phương và toàn quốc để trường học có thể tự giải quyết khó khăn. Theo nghĩa này, lãnh đạo hệ thống là lãnh đạo học tập và lãnh đạo bằng cách học tập và lãnh đạo như học tập - không phải lãnh đạo theo thành tích và kiểm tra.
3.3. Văn hóa: sự tin tưởng, hợp tác và trách nhiệm
Lãnh đạo hệ thống cũng là lãnh đạo văn hóa (Deal và Peterson, 1999), đề cập tới cảm hứng, kích thích và hỗ trợ con người để tăng cường cam kết, nâng cao khát vọng và cải thiện hiệu suất thông qua việc chia sẻ niềm tin và thể hiện mục đích trong thực tế và cách sống (Leithwood et al, 2006). Văn hóa tổ chức có thể mạnh hay yếu, hợp tác hoặc cá nhân, tin tưởng hoặc nghi ngờ (Hargreaves, 1994). Nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo là tạo ra văn hóa mạnh mẽ và tích cực để thúc đẩy và vận động nhân dân đạt được mục đích của tổ chức.
Trọng tâm trong quan hệ con người làm nên hệ thống giáo dục và xã hội Phần Lan là một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực của sự tin tưởng, hợp tác và trách nhiệm. Từ lớp học cho tới Bộ Giáo dục, ba thuật ngữ này được nhắc đến nhiều lần với nhóm chúng tôi như là yếu tố quan trọng liên quan tới thành tích, việc giải quyết vấn đề, sự cải thiện và trách nhiệm.
Giáo viên Phần Lan trình độ cao luôn nhận thức rõ ràng về trách nhiệm đối với học sinh và phúc lợi của họ. Trách nhiệm này không chỉ là sự chăm chỉ và siêng năng của người Lutheran, mà còn là mối quan tâm phúc lợi cá nhân, cũng như cộng đồng xã hội Phần Lan. Chúng tôi đã mô tả sự nhấn mạnh này là không bỏ rơi bất cứ trẻ em nào. Giáo viên không chỉ quan tâm về phúc lợi học sinh lớp họ mà còn quan tâm tới tất cả học sinh trong trường học, và tại trường học chúng tôi đến thăm, họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận về phúc lợi của những học sinh này. Tương tự như vậy, các hiệu trưởng đã gặp nhau ở thành phố Tampere, làm việc với nhau để bảo vệ lợi ích học sinh toàn thành phố thay vì tập trung đưa ra danh giới cạnh tranh cho trẻ em trong trường học của mình.
Hiệu trưởng đã từng là giáo viên, và tất cả hiệu trưởng, ngay cả trường phổ thông lớn, phải giảng dạy một số giờ trong tuần. Truyền thống này được tiếp nối, cùng với công đoàn, các nhà lãnh đạo không được tự xem mình là lãnh đạo, cũng như là “sếp” trước giáo viên. Các mối quan hệ không phân cấp và trong các trường học, thường rất khó để phân biệt giáo viên và nhân viên hỗ trợ. Đúng hơn, lãnh đạo giỏi là lãnh đạo chia sẻ việc tạo ra “nhà trường là nơi mọi người cảm thấy hạnh phúc khi làm việc (nhưng không chỉ là những gì họ muốn)”.
Một hiệu trưởng giàu kinh nghiệm giải thích rằng mối quan hệ giữa hiệu trưởng và giáo viên ở Phần Lan thân thiết hơn so với các nước khác của châu Âu, quan hệ này dựa trên thực tế hợp tác với giáo viên. Theo đó, “sự thành công của PISA phụ thuộc vào bầu không khí trường học và lớp học“, không phải là sự can thiệp độc quyền.
Ở ngôi trường chúng tôi đến thăm, sự hợp tác hạn chế ở các công việc ảnh hưởng đến công tác quản lý, cũng như phúc lợi và các chức năng xã hội của nhà trường. Lãnh đạo giáo viên dường như liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý hơn là cùng nhau tìm hiểu và cải thiện học tập của học sinh. Một hoặc hai giáo viên rõ ràng không hài lòng về việc các trách nhiệm quản lý mới ảnh hưởng tới thời gian giảng dạy và khối lượng công việc bổ sung mà dường như không hỗ trợ việc giảng dạy- trường hợp điển hình về trường học phi thực tế (Hargreaves, 1994). Mặc dù hợp tác có thể tạo ra hiệu quả cao, nhưng sự tiến bộ liên tục và chuyển đổi đáng kể trong giảng dạy và học tập với yêu cầu hợp tác toàn trường-điều này hiện đang không rõ ràng ở Phần Lan. Hiệu quả hiện tại vẫn cao, nên điều này có thể chưa quan trọng, nhưng nếu sự thay đổi đe dọa hiệu quả hiện tại, thì những hạn chế trong sự cộng tác -không đơn thuần là khả năng hợp tác này sẽ chứng minh những ảnh hưởng.
Hiệu trưởng và giáo viên được tin cậy do chuyên môn và trình độ cao, tận tâm và có trách nhiệm. Và sự tin tưởng này được tích cực vun đắp thông qua các sáng kiến và đổi mới cơ cấu, thể hiện qua:
• Các mạng lưới: từ ý tưởng kinh doanh và các công ty như Nokia để phổ biến và nâng cao kiến thức nhà trường. Các dự án quốc gia luôn luôn có “mạng lưới hùng mạnh và rộng lớn” để hợp tác với chính quyền quốc gia, trong các diễn đàn, nơi mọi người “học tập và cùng nhau làm việc”. Đô thị tự trị nhấn mạnh tầm quan trọng của giáo viên tham gia các quá trình dựa vào địa phương và trường học cũng như việc phát triển chương trình. Một số nhà bình luận cho rằng các mạng lưới đã phổ biến những phương pháp thực hành tốt thông qua quy trình tương tự quy trình lây nhiễm bệnh (D. Hargreaves 2004; Hopkins, 2007). Nhưng các mạng lưới này thực sự lan tỏa các ý tưởng, truyền thông tin và tương tác hoàn toàn thông qua quá trình học tập và thử nghiệm và hơn thế nữa - đây là sự lan truyền phương pháp thực hành sức khỏe tốt chứ không phải sự lây nhiễm bệnh.
• Mục tiêu: chia sẻ ở địa phương thông qua kế hoạch hành động, không bị áp đặt bởi các công cụ mang tính chính trị hoặc hành chính.
• Tự đánh giá: đây là chìa khóa để cải tiến liên tục, không mang tính áp đặt hay trách nhiệm kiểm tra để xếp hạng trường học dựa trên điểm kiểm tra.
Nói tóm lại: Thông qua quan hệ hợp tác, trách nhiệm và sự tin tưởng, Phần Lan thể hiện một mô hình lãnh đạo hệ thống trong văn hóa nhóm làm việc hùng mạnh theo chiều ngang và chiều dọc, các mạng lưới, các bên cùng tham gia, thiết lập mục tiêu và tự đánh giá. Vấn đề hệ thống cấp bậc và sự can thiệp (so với việc giải quyết những vấn đề hợp tác) hầu như không được biết. Một số biểu hiện hợp tác có thể chưa được phát triển đầy đủ thành các quy trình hợp tác nghiêm ngặt và thử thách tập trung chặt chẽ hơn vào việc dạy và học, và điều này có thể trở thành vấn đề nếu hệ thống của Phần Lan gặp sức ép. Nhưng hiện nay, Phần Lan đạt thành tích cao dựa trên nền văn hóa có sự tin cậy cao, sự tham gia tích cực và các mối quan hệ chuyên môn hợp tác.
3.4. Chính trị: sự hỗ trợ và tham gia
Đặc trưng chính trị trong lãnh đạo hệ thống ở Phần Lan liên quan đến hình thức hỗ trợ cụ thể, sự tham gia và trao quyền. Trao quyền ở đây không mang tính chất sắp đặt trước, là nền tảng để hiện thực hóa các quan điểm chính trị trong xã hội Phần Lan. Cùng với văn hóa hợp tác, sự tin cậy và trách nhiệm, các hình thức tham gia của chính trị sẽ khích lệ sự tham gia và an ninh đồng thời khuyến khích mọi người sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Rủi ro và an ninh là hai mặt của vấn đề, và cần thiết trong mô hình lãnh đạo của Phần Lan.
Một vị hiệu trưởng phát biểu: “nếu lãnh đạo và chiến lược tốt, mọi người cảm thấy tốt hơn, và khi cảm thấy tốt hơn, lãnh đạo sẽ trở nên tốt hơn”.
Phần Lan cải cách đất nước và hệ thống giáo dục từ những năm 1970, duy trì động lực cải cách mạnh mẽ mà luôn mang có sự đồng thuận cao từ người dân và mang tính chuyên nghiệp (Aho et al, 2006). Từ hệ thống kế hoạch tập trung và chuyên quyền trong những năm 1970, hệ thống giáo dục Phần Lan đã chuyển đổi, sau sự sụp đổ kinh tế đầu những năm 1990, vào trở thành hệ thống quản trị phân cấp cao. Chương trình giảng dạy Quốc gia là kim chỉ nam định hướng chính sách tổng thể và thiết lập khung chương trình giảng dạy rộng - ví dụ: cụ thể hóa giáo trình 75 khóa học và 18 môn học khác nhau bao gồm sáu khóa học bắt buộc trên toàn quốc. Trong hệ thống điều hành lớn này, phần lớn quyền ra quyết định thuộc về các khu đô thị tự trị.
Có 416 cơ quan giáo dục địa phương ở Phần Lan, hầu hết trong số đó là các xã diện tích nhỏ, mặc dù cơ quan lớn nhất là các thành phố tự trị. Những thành phố này có quyền lớn - bao gồm việc phân bổ ngân sách các dịch vụ giáo dục, y tế và xã hội, thiết kế và phân bổ chương trình giảng dạy cụ thể cho các trường học và khu đô thị, xác định các tiêu chí bổ nhiệm hiệu trưởng, và tiến hành tự đánh giá.
Trong số các nhà lãnh đạo giáo dục, lãnh đạo các Sở giáo dục trong thành phố có ảnh hưởng mạnh mẽ tới phát triển giáo dục ở Phần Lan nói chung và sự phát triển của lãnh đạo cấp trường nói riêng. Khi có yêu cầu quốc gia về tuyển chọn hiệu trưởng (trình độ đào tạo quản lý hoặc kinh nghiệm tương đương), các đô thị có thể đưa ra các tiêu chí chọn hiệu trưởng với quyền lực quản lý hoặc lãnh đạo mô phạm. Một số lãnh đạo ở đô thị tự trị tuyên bố quan niệm rõ ràng và dứt khoát về cách tổ chức và cải tiến lãnh đạo trường học, thực hiện các bước hiệu quả để đạt được các ý tưởng này. Ví dụ: chúng tôi nhận thấy cam kết rất mạnh mẽ của người đứng đầu phòng giáo dục của thành phố trong việc ủng hộ kiểu lãnh đạo tập thể cấp trường. Bà trưởng phòng này yêu cầu tất cả các trường thành lập và thực hiện các nhóm điều hành. Khi gặp gỡ lãnh đạo các trường để thảo luận các câu hỏi liên quan đến nhiemj vụ lãnh đạo, bà muốn gặp cả nhóm thay vì chỉ gặp hiệu trưởng. Trong khu đô thị tự trị, việc phát triển chuyên môn được cung cấp và hỗ trợ kinh phí không chỉ cho hiệu trưởng mà còn dành cho tất cả thành viên trong các nhóm điều hành. Lãnh đạo đô thị tự trị mang tính chia sẻ lẫn nhau và giữa các quản trị viên chuyên nghiệp (ví dụ như người đứng đầu lĩnh vực giáo dục trong văn phòng thị trưởng) và các chính trị trúng cử (ví dụ như người đứng đầu ban giáo dục khu đô thị tự trị). Thông qua liên kết này, giáo dục được kết nối với cộng đồng rộng lớn hơn. Sự kết nối này được củng cố khi tích hợp quản lý giáo dục vào tổng thể chính quyền địa phương bao gồm quy hoạch đô thị, phát triển kinh tế địa phương, chăm sóc sức khỏe và xã hội, vấn đề nhà ở hay văn hóa. Lãnh đạo giáo dục trong bối cảnh này bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ các cuộc cải cách hành chính bang hoặc quản trị đô thị tự trị, bao gồm cải cách kinh tế và kinh doanh.
Phần Lan không có hệ thống kiểm tra chuẩn hóa hoặc trách nhiệm dựa trên kiểm tra. Ở đây không có hệ thống lựa chọn cạnh tranh giữa các trường hoặc xếp hạng thành tích trường học. Theo lời các nhà cung cấp đào tạo lãnh đạo trường học mà chúng tôi gặp, “tất cả các trường học phải đủ tốt và không có lý do để phân loại trường học ưu tú và trường kém”. Nếu trường học gặp khó khăn, chính phủ không can thiệp một cách gay gắt nhưng sẽ có những chọn lựa hệ thống tự điều chỉnh để giúp đỡ và hỗ trợ.
Thay vào đó là sự nhấn mạnh đánh giá cải thiện, đặc biệt thông qua việc tự đánh giá trường học được tích hợp vào đánh giá quốc gia. Thông qua hệ thống tự đánh giá, tham gia, mạng lưới và hợp tác, hệ thống này có thể “xây dựng cơ cấu hợp tác và nghe ngóng dấu hiệu yếu/kém”. Sau đó, hệ thống thích nghi với thực trạng thông qua sự đào tạo, giúp đỡ và hỗ trợ từ các khu đô thị tự trị và các trường học khác theo cách bình tĩnh hợp tác, không khẩn cấp hay khủng hoảng. Về khía cạnh phức tạp, Phần Lan, giống như công ty biểu tượng của nó, Nokia, là một hệ thống phức tạp tự hiệu chỉnh, những sai lầm yếu kém được điều chỉnh thông qua sự tham gia và tương tác hơn là sự chỉ trích và can thiệp công khai.
Nói tóm lại: Lãnh đạo hệ thống và hệ thống giáo dục ở Phần Lan dựa trên các nguyên tắc chính trị bổ trợ và phân cấp, cùng với sự tham gia rộng rãi và cải tiến trong các hệ thống phức tạp của sự hỗ trợ và kết nối mạng bằng cách tự đánh giá điều chỉnh và tương tác hơn là can thiệp mang tính trừng phạt.
3.5. Lãnh đạo: hệ thống hay chưa bền vững?
Hiệu trưởng ở Phần Lan được yêu cầu theo quy định của pháp luật bản thân phải là giáo viên và hầu như phải tiếp tục tham gia vào giảng dạy trong lớp trong ít nhất 2-3 giờ và lên đến 20 bài học mỗi tuần. Điều này cho thấy uy tín đối với giáo viên của họ, cho phép họ duy trì sự kết nối cho học sinh của họ, và đảm bảo rằng lãnh đạo sư phạm không phải chỉ là hùng biện đơn thuần mà là trên thực tế ngày qua ngày. Chúng tôi hỏi, “làm thế nào mà các hiệu trưởng vẫn có thể dạy cũng như lãnh đạo trong hệ thống giáo dục thực hiện cao?”. Một người trả lời “bởi vì không giống như các nước khác, chúng tôi không phải dành nhiều thời gian để đáp ứng với danh sách dài các sáng kiến của chính phủ từ trên xuống”. Thật vậy, hiệu trưởng và các quan chức của chính phủ giải thích mối lo ngại trong điều tiết số lượng, tốc độ và phạm vi cải cách để nhà trường học tốn nhiều thời gian đối phó với các sáng kiến từ bên ngoài.
Những yếu tố kết hợp này giải thích vai trò của mô hình lãnh đạo phân quyền là một đặc trưng mới nổi và đặc hữu trong trường học Phần Lan, không phải là điều gì đó do cá nhân được giao nhiệm vụ hoặc ủy quyền cho người khác thuực hiện chính sách. Theo quan điểm của người viết chính trong lĩnh vực này, lãnh đạo phân quyền ở đây không phải là một tập hợp các cách thức do hiệu trưởng hoặc quan chức khởi xướng và giải quyết. Nói đúng hơn, lãnh đạo đã được phân bổ khắp các nền văn hóa và tổ chức trường học (Crowther et al, 2002; Spillane, 2006).
Ở Phần Lan, hiệu trưởng và giáo viên được xem như “xã hội chuyên gia”. Trong khu đô thị tự trị, trường trung học phổ thông được mô tả là “một tổ chức các chuyên gia, những người mà hiểu và dạy tốt các môn học”. Điều này gợi lên một trong các thể loại cổ điển trong cách phân loại tổ chức theo Mintzberg (1979): các hoạt động dựa trên các quyết định cá nhân tự trị từ các chuyên gia, những người có thể làm theo các giao thức và các tiêu chuẩn khác nhau nhưng thường đưa ra các phán quyết độc lập.
Theo lời thành viên Hội đồng Hiệu trưởng quốc gia: “Làm việc trong các trường học là dễ dàng vì chúng ta không có hiệu trưởng hành động như nhà quản lý lớn. Nó giống như xã hội chuyên gia. Chúng tôi thực sự chia sẻ mọi điều vì hiệu trưởng hiểu biết sư phạm và điều đó là quan trọng. Họ phải biết làm công việc như thế nào và họ vẫn giảng dạy trong tuần. Bạn thực sự biết công việc như thế nào. Bạn không chỉ ngồi cao hơn và hoạt động như một người quản lý lớn”.
Hoạt động của “xã hội chuyên gia” được xem là không độc tài, cũng không mang tính học thuật cụ thể, mà là hoạt động hợp tác, giống như nghề thực hành (theo truyền thống văn hóa lâu đời ở Phần Lan). Hệ thống nhận được “kết quả tốt từ những người giỏi”. Như chúng tôi được biết, sáng kiến có thể và xuất hiện ở bất cứ nơi nào - không chỉ từ chiến lược chính phủ, mà còn có thể từ và trong các “xã hội chuyên gia”. Ví dụ như, hiệu trưởng mô tả sáng kiến từ hiệu trưởng, giáo viên, hoặc các dự án của chính phủ - hiệu trưởng và giáo viên sau đó cùng thảo luận việc cần làm. Thành viên Hội đồng quốc gia Giáo dục giải thích, khi giáo viên hoặc hiệu trưởng có “ý tưởng cống hiến tốt” họ “tiếp nhận ý tưởng, thành lập nhóm, phát triển ý tưởng đó và tự vấn sự phù hợp với trường học của chúng tôi hay không?”.
Sự phân bổ lãnh đạo cùng với học sinh không những là vấn đề tổ chức vai trò và trách nhiệm, mà còn là vấn đề văn hoá. Lãnh đạo là “chia sẻ”- học sinh phát biểu khá tự tin. Họ “luôn hợp tác”, “có thể thoải mái và bình tĩnh”, nhận thấy hiệu trưởng “dễ nói chuyện” và một số giáo viên được xem “như những người bạn” trong cộng đồng, nơi “luôn có người giúp đỡ bạn”. Tuy nhiên, thực tế từ các trường học Phần Lan từ những năm đầu tiên (Honoré, 2004) cho thấy, trong phạm vi văn hóa lãnh đạo phân quyền, học sinh cũng phải “học cách chịu trách nhiệm” cho chính mình.
Tuy nhiên, cách tiếp cận đặc hữu không chính thức này ảnh hưởng nhiều tới kiểu lãnh đạo phân quyền, được bổ sung bởi các hệ thống làm việc nhóm chính thức, và hợp tác ra quyết định trên cơ sở tự đánh giá, xây dựng các mục tiêu liên quan tới kế hoạch hành động trường học, thực hiện các vấn đề phúc lợi với y tá và cán bộ hoạt động xã hội, và dành thời gian cho học sinh có nhu cầu giáo dục đặc biệt. Chúng tôi đã mô tả cách mở rộng các hệ thống này trong hệ thống ra quyết định nhóm cấp trường (Linnainnaa) để giải quyết các sự kiện xã hội, phúc lợi học sinh, quản lý thời khóa biểu và các vấn đề liên quan. Hiệu trưởng có nhiệm vụ xây dựng nhiều nhóm, chỉ đạo công việc và liên kết mọi người.
Trái ngược với quan điểm thịnh hành ‘hiệu trưởng là người đóng góp nhiều hơn nữa trong “xã hội chuyên gia”, sự thay đổi này giải thích lý do tồn tại quan điểm khác lại ngang bằng với quan điểm hiện hành. Đối với một số người, hiệu trưởng “chịu trách nhiệm gần như tất cả mọi thứ”- phân bổ ngân sách (được phân cấp đến trường, ngoại trừ các khu tự trị nhỏ), giải thích và thực thi pháp luật, phân bổ cán bộ, quản lý nguồn nhân lực, điều kiện phát triển chuyên môn, lập kế hoạch và mục tiêu hành động, và cũng là “kỹ năng mềm” làm việc nhóm và xây dựng đội ngũ. Hiệu trưởng cũng có trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, khiếu nại của phụ huynh trong một hệ thống khi phụ huynh được coi là có quyền lực đáng kể. Khi một hiệu trưởng nhăn nhó quan sát, trường học phải có một hiệu trưởng vì “có người đã mắc tội!”. Mức độ trách nhiệm và ảnh hưởng liên đới thay đổi theo quy mô trường học - lãnh đạo trong các trường học nhỏ phải tự mình “làm tất cả mọi thứ”, trong khi các trường học lớn hơn, hiệu trưởng có thể thực hiện vai trò lãnh đạo và hợp tác với đồng nghiệp.
Cho dù hiệu trưởng trở nên nổi bật hơn hoặc vẫn còn một phần của “xã hội chuyên gia” thì rõ ràng là áp lực lên hiệu trưởng và các trách nhiệm bổ trợ bao gồm:
• Giảm tuyển sinh: yêu cầu tăng cường hợp tác với các trường khác để cung cấp chương trình giảng dạy hoặc chia sẻ các nguồn lực khác;
• Giảm các nguồn lực: do gánh nặng hưu trí sắp tới, sự bùng nổ thế hệ trẻ em ở Phần Lan và chi tiêu sẵn có cho giáo dục công lập;
• Tăng cường chú ý nhu cầu giáo dục đặc biệt: trong một xã hội so sánh với các quốc gia OECD khác và tỷ lệ lớn hơn của học sinh cần giáo dục đặc biệt, tỉ lệ thuận với việc tăng tỷ lệ nhập cư ảnh hưởng tới các trường học;
• Chú trọng hơn các trường học và các thành phố tự trị về tích hợp cung cấp giáo dục với y tế và dịch vụ xã hội;
• Tự đánh giá và trách nhiệm kiểm toán là đặc trưng của Phần Lan chứ không phải phương pháp tiếp cận dựa trên kiểm tra chuẩn hóa đảm bảo chất lượng;
• Tiếp tục đề cao hiệu trưởng trong đóng góp giảng dạy cũng như tăng cường trách nhiệm lãnh đạo.
Kết quả của những áp lực về vai trò lãnh đạo hiện nay của hiệu trưởng là một cảm giác rằng công việc đòi hỏi “công việc và trách nhiệm nhiều và nhiều hơn nữa”. Thiếu thời gian, tăng áp lực, mở rộng phạm vi và ngày càng tăng tình trạng quá tải - đây là những gánh nặng chồng chất trong nhiệm vụ hiệu trưởng ở Phần Lan. Và vấn đề khác nữa là những vấn đề này diễn tiến trong khủng hoảng ngày càng tăng từ các thế hệ lãnh đạo nhà trường kế cận ở Phần Lan. Thách thức kế cận bắt nguồn từ 4 yếu tố:
i. Sự thay đổi nhân khẩu học - phù hợp với các mô hình trong nhiều hệ thống giáo dục khác và tương tự các lĩnh vực khác, khoảng 60% hiệu trưởng Phần Lan dự kiến nghỉ hưu trong vài năm tới. Việc tiếp nhận nhân viên của Bộ và các thành viên cao cấp của các tổ chức hiệu trưởng cũng giống nhau, hiện tại dường như không có chiến lược quốc gia chặt chẽ để giải quyết tình trạng nghiêm trọng trong sự kế cận các thế hệ lãnh đạo.
ii. Tình trạng quá tải gia tăng - quyền tự chủ của hiệu trưởng ở Phần Lan và nhu cầu cải cách tương đối khiêm tốn mà có thể là sự ghen tị của các đối tác ở một số nước. Tuy vậy, nhu cầu ngày càng tăng trong việc tự đánh giá, kiểm toán, lập kế hoạch hành động, cung cấp giáo dục đặc biệt, và hợp tác các dịch vụ y tế và xã hội; và bây giờ lãnh đạo theo nhóm giáo viên tương đối nặng nề so với trước đây. Quyền hiệu trưởng ngày càng tăng, kết hợp nhiệm vụ và trách nhiệm giảng dạy (đặc biệt trong các trường học nhỏ hơn), có nghĩa là truyền thống cung cấp hiệu trưởng kế cận trong phạm vi trường học có thể giảm do người kế nhiệm tiềm năng không nhận thức được công việc và tình trạng quá tải về hiệu trưởng mang tính hấp dẫn. Thách thức hiện tại về sự kế cận hiệu trưởng ở Phần Lan có thể là lối ra đông hơn lối vào.
iii. Ưu đãi không đủ - các hiệu trưởng hiện tại và đội ngũ nhân viên của Bộ thừa nhận rằng cơ cấu trả lương hiện hành không cung cấp lương đủ hấp dẫn để thu hút giáo viên làm hiệu trưởng. Giáo viên ở những môn học khó tìm hoặc trong các trường học nhỏ hơn (lương hiệu trưởng liên quan đến quy mô trường học) có thể kiếm được nhiều hơn lương hiệu trưởng- trong những trường hợp này, việc chuyển sang làm hiệu trưởng lúc đầu có thể không khuyến khích hoạt động tài chính. Chính quyền địa phương thực hiện phân bổ trong khung tiền lương quốc gia qua thương lượng tập thể. Tuy nhiên, sự tham gia của hiệu trưởng và giáo viên trong cùng công đoàn và quá trình thương lượng tập thể, cùng với nền đạo đức lâu dài làm giảm sự khác biệt giữa hai nhóm người được xem như thành viên trong “xã hội chuyên gia” - làm giảm khả năng tiền lương thưởng ưu đãi cho hiệu trưởng, mặc dù điều này có thể cải thiện con đường sự nghiệp, tuyển dụng và sự kế cận.
iv. Đào tạo thiếu - Có bằng cấp quốc gia cho công việc hiệu trưởng và hầu hết các hiệu trưởng đều đạt. Bằng cấp này cho thấy quá trình đào tạo về hoạch định chính sách, chuẩn bị ngân sách, tự đánh giá quản lý và các vấn đề lãnh đạo về quản lý và phát triển quan hệ với phụ huynh, học sinh và giáo viên. Mặc dù, với những hiệu trưởng hiện tại, họ không có “truyền thống được đào tạo lãnh đạo tốt”, vì vậy các quan chức quốc gia nói với chúng tôi, hệ thống tín nhiệm cao khi làm việc với các giáo viên giỏi cho phép hiệu trưởng thăng tiến trong trường học để phát triển vai trò và kỹ năng trong công việc. Nhưng khi quy trình này không còn và việc đóng cửa trường học nghĩa là lãnh đạo có thể không phải lúc nào cũng được công nhận qua công việc. Việc thay thế nhân sự cao sẽ đòi hỏi sự huy động cao và quy trình tuyển dụng cởi mở hơn, do đó tỷ lệ học để lãnh đạo và quản lý một trường học hiện tại có thể giảm. Điều cuối cùng là, ngân cao trách nhiệm quản lý trong việc tự đánh giá và hợp tác với các cơ quan khác, ví dụ yêu cầu kiến thức và kỹ năng mới có thể từ bên ngoài. Tuy nhiên, sự cung cấp từ bên ngoài về đào tạo bồi dưỡng, hiện đang thất thường. “Trường đại học rất độc lập”, mặc dù họ đang hợp tác nhiều hơn với Hội đồng quốc gia. Một số chính quyền địa phương lớn hơn như Helsinki và Tampere cũng đang phát triển quan hệ đối tác và mua dịch vụ từ trường đại học địa phương, nhưng các thành phố nhỏ hơn hoặc cô lập gần như không thể tiếp cận được những cơ hội này. Theo kết quả từ các hình thức hỗ trợ lãnh đạo chưa đầy đủ và không đồng đều, các quan chức Hội đồng Quốc gia nhận xét rằng “hiệu trưởng thường đưa ra nhiều yêu cầu với Hội đồng quản trị” do các hệ thống hỗ trợ không đủ.
Qua phỏng vấn, nhiều nhà giáo dục đã đề xuất một số chiến lược giải quyết vấn đề kế cận đáng lo ngại- một vài người nổi bật hơn, và một số người khác đầy hứa hẹn - có ít nhất 7 khả năng sau:
i. Làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn: Các chiến lược mặc định quốc gia tại thời điểm này là hiệu trưởng hiện nay làm việc lâu hơn, vượt quá tuổi nghỉ hưu dự kiến. Giải pháp tạm thời này rõ ràng không bền vững. Nhiều hiệu trưởng trong độ tuổi nghỉ hưu có khả năng đảm nhiệm tốt một vài năm nữa, những trải nghiệm quá tải sẽ làm tăng quá trình lão hóa, ảnh hưởng đến họ, và họ trở thành những hình mẫu hiệu quả yếu kém, khả năng thực hiện nhiệm vụ bắt đầu suy giảm. Tốt hơn nên tận dụng kinh nghiệm của hiệu trưởng khi các nhà lãnh đạo này kết thúc sự nghiệp, chứ không kéo dài, và chuyển qua quá trình tư vấn hiệu trưởng mới bắt đầu và trẻ tuổi.
ii. Tỏa sáng vai trò lãnh đạo: Một cách tăng cường năng lực lãnh đạo, như trong trường hợp công suất nước, là làm giảm nhu cầu (Hatch, năm 2002). Lập luận này rất nhạy cảm trong bối cảnh cải cách tăng tốc và tăng cường áp lực lên hiệu trưởng. Ít sáng kiến và quan liêu cũng là một vấn đề. (Fullan, 2006; Pricewaterhouse Coopers, 2007). Tuy nhiên, do sự đồng ý của hiệu trưởng, yêu cầu cải cách giáo dục Phần Lan tăng khiêm tốn so với nhiều quốc gia khác, và mở rộng quy mô trở lại có thể làm giảm các nỗ lực cải tiến hiện tại cũng như sự thích ứng với thay đổi.
iii. Cải thiện hỗ trợ đào tạo: Trong thời đại thay đổi không ngừng, việc giáo viên tìm hiểu cách trở thành hiệu trưởng qua quan sát và sau đó thay thế hiệu trưởng là không thể. Cũng không có khóa học quốc gia đủ điều kiện giúp hiệu trưởng vượt qua những phức tạp trong công việc. Sự không đồng nhất hiện tại của các hình thức địa phương hóa nổi bật về đào tạo tích hợp lãnh đạo, cho thấy nhu cầu tạo hệ thống quốc gia chặt chẽ và mạnh mẽ hơn về đào tạo và phát triển lãnh đạo. Điều này có thể đạt được thông qua Hội đồng quốc gia, các hiệp hội hiệu trưởng và giáo viên, liên minh chính quyền địa phương hoặc hình thành tổ chức mới. Nhưng nhu cầu hiển nhiên cho chiến lược quốc gia là đào tạo và hỗ trợ lãnh đạo nhà trường hiện hành.
iv. Tăng sức mạnh vai trò lãnh đạo: Nghề hiệu trưởng ở Phần Lan xuất hiện mâu thuẫn. Hiệu trưởng được xem như nhà lãnh đạo sư phạm, nhưng vai trò này được thực hiện chủ yếu trong thực tế và phi chính thức chứ không phải là kết quả của thông tin khoa học sư phạm, hoặc bằng chứng về thành tích học sinh. Tương tự như vậy, trong khi hiệu trưởng được xem như một phần trong xã hội chuyên gia, họ cũng là người có lỗi và gánh vác trách nhiệm toàn trường. Trong khoảng thời gian tương đối ổn định, mâu thuẫn này mang tính bền vững. Hiệu trưởng có thể “đứng đầu”, làm việc và đại diện cho cộng đồng mà họ là một thành viên trong đó họ thăng tiến. Nhưng khi sự thay đổi được đẩy mạnh, giám sát nghiêm ngặt hơn, nhập cư gia tăng và nhu cầu đặc biệt mở rộng, thì một số cá nhân, đặc biệt là hiệu trưởng, có lẽ cần lãnh đạo kiên quyết hơn. Các thành viên của Trung tâm Giáo dục tiếp tục giải thích điều này đã xảy ra- khủng hoảng ngân sách những năm 1990 đòi hỏi lãnh đạo dàn xếp kế hoạch mạnh mẽ, thiết lập ưu tiên và tái khẳng định giá trị. Họ giải thích, do đó giáo viên ngày càng nhận ra rằng “khi nào người ta thực sự phải nỗ lực”, thì người đó sẽ cần lãnh đạo mạnh mẽ hơn.
v. Tái phân bổ lãnh đạo: có thể nới lỏng nhu cầu hiệu trưởng nếu chia sẻ trách nhiệm với mọi người xung quanh hoặc trong việc xây dựng trường học. Văn hóa hợp tác chính thức hiện hành trong trường học Phần Lan tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phân bổ theo chiều sâu và mở rộng bao gồm các nhiệm vụ và trách nhiệm khác. Cơ cấu quản lý nhóm tại Linnainnaa được thiết kế một phần nhằm giảm khối lượng công việc nội bộ của hiệu trưởng khi tăng nhu cầu bên ngoài. Một số giáo viên hoan nghênh cơ hội, cảm thấy hệ thống mới “tạo cơ hội cho mọi giáo viên được lắng nghe”. Một giáo viên rất giàu kinh nghiệm thừa nhận rằng cô học được rất nhiều về trường học của mình và phát triển các kỹ năng riêng bằng cách tham gia vào quá trình quản lý nhóm. Nhiều giáo viên của những ban này thấy mình “lần đầu tiên được lãnh đạo”. Tương tự, mặc dù, các giáo viên khác than phiền về tình trạng thiếu thời gian, trách nhiệm khiến họ không dành nhiều thời gian cho học sinh và lớp học, và họ cũng phàn nàn về các nhiệm vụ dường như không liên quan đến trách nhiệm chính cho việc giảng dạy và học tập. Trường hợp như vậy về trường học phi thực tế (Hargreaves, 1994) có thể tạo ra sự hoài nghi trong quá trình hợp tác và trường hợp đó như một lời cảnh báo rằng lãnh đạo phân bổ cần mở rộng ngoài nhiệm vụ nhóm, và tập trung chia sẻ trách nhiệm nhiều hơn nữa để cải thiện giảng dạy và học tập mà tất cả mọi người, chứ không phải chỉ là hiệu trưởng, có thể trở thành nhà lãnh đạo nghiệp vụ sư phạm.
vi. Cải thiện động lực khen thưởng: Nhiều biện pháp nêu trên có thể biến nghề hiệu trưởng thành một cái gì đó có thể làm được và nhìn thấy được. Tại thời điểm này, cần chấm dứt sự thiếu khuyến khích trong cơ cấu lương hiện tại, nơi một số giáo viên kiếm được nhiều tiền hơn so với các hiệu trưởng. Thành lập các đơn vị thương lượng riêng biệt để hiệu trưởng thực hiện điều này, nhưng không nên làm thế với chi phí hợp tác “xã hội của sự công bằng” giúp hệ thống hiện tại hoạt động tốt. Liên kết khen thưởng theo các tiêu chí hơn là quy mô trường học. Thách thức không lớn khi tăng cường các hình thức khen thưởng thu hút mọi người vào công việc hiệu trưởng, nhưng cần loại bỏ sự thiếu khuyến khích gây nhụt chí mọi người khi bắt đầu vào con đường này.
vii. Phát triển lãnh đạo nhà trường toàn diện và theo hệ thống: Điều cuối cùng, có thể nâng cao lãnh đạo và tầm ảnh hưởng hiệu quả nếu các nhà lãnh đạo hợp tác, chia sẻ nguồn lực, hỗ trợ lẫn nhau và cùng tìm hiểu cải thiện trường học trong và ngoài thành phố. Các hình thức đổi mới trong lãnh đạo đa chiều có hệ thống là chủ đề về các sáng kiến mới ở Phần Lan, và được tập trung ở chương tiếp theo trong báo cáo này.
3.6. Vài kết luận về câu chuyện thành công của Phần Lan
Phần Lan thể hiện những bài học cần thiết đối với các quốc gia mong muốn nền giáo dục và kinh tế thành công, trở thành xã hội tri thức bền vững – vượt ra khỏi thời kỳ chuẩn kỹ năng thấp. Xây dựng tương lai kết nối với quá khứ, hỗ trợ và kế thừa thay đổi sư phạm, kết hợp giáo dục và cải cách giáo dục thành nhiệm vụ xã hội chung và bắt buộc, tăng cường kết nối mạnh mẽ giữa giáo dục và phát triển kinh tế không ảnh hưởng tới văn hóa và sự sáng tạo, nâng cao chuẩn thông qua việc đẩy mạnh một số đặc quyền đặc lợi, kết nối sự thịnh vượng tư nhân với lợi ích công, phát triển chuyên môn giỏi để cải thiện chất lượng cuộc sống qua các cam kết, sự tin tưởng, hợp tác và trách nhiệm; bao gồm những nguyên tắc hỗ trợ tối đa hóa tự do và trách nhiệm địa phương trong hệ thống chỉ đạo quốc gia rộng lớn; gắn chặt và thể hiện các nguyên tắc chuyên nghiệp, dựa vào cộng đồng, không phải là trách nhiệm thị trường hoặc quản lý - đây là một số dấu hiệu trong con đường cải cách có thể nhằm đạt thành tích cao, thoát khỏi các chuẩn kỹ năng thấp mà Phần Lan là một ví dụ ngoại lệ trong hành trình đổi mới kinh tế và giáo dục.
Hiện nay, vai trò lãnh đạo trong hệ thống giáo dục Phần Lan thành tích cao không thông qua việc tập trung hoặc duy trì kết quả đầu ra, cụ thể là các kết quả đo đếm được, mà thông qua việc quan tâm tới các điều kiện, quy trình và mục tiêu đạt thành tích cao - một sứ mệnh chung; hệ thống điều hành rộng nhưng không phô trương, lãnh đạo thành phố hùng mạnh, đầu tư lớn vào chương trình giảng dạy và phát triển giáo dục, giáo viên đầu vào có trình độ và năng lực, hợp tác không chính thức và lãnh đạo phân quyền, hiệu trưởng gần gũi lớp học, đồng nghiệp, và văn hóa giảng dạy; và (từ quan điểm của hiệu trưởng) đứng đầu xã hội bình đẳng, cải thiện trường học thực tế, thiết thực và thích nghi với nhiều điều kiện.
Thành công trong “hệ thống xã hội và giáo dục nổi bật và sáng tạo” Phần Lan là thiết yếu và xứng đáng được quốc tế ca ngợi. Tuy nhiên, Phần Lan đang đối mặt với những thay đổi đe dọa tính bền vững trong hệ thống này. Do đó, để phù hợp với các tài liệu về học tập tổ chức (Senge, 1990), có lẽ, tại thời điểm này để duy trì thành quả xuất sắc trong hệ thống giáo dục Phần Lan, chính phủ cần tổ chức chương trình nghị sự về sự thay đổi này.
Từ phương pháp trực quan và thông thường, giáo viên Phần Lan biết rõ sự tiến bộ học tập của học sinh, và giáo viên thành công hơn so với giáo viên ở các quốc gia khác và bình tĩnh giúp học sinh học tốt nhất. Họ dường như làm điều này mà không cần sự can thiệp bên ngoài, kiểm tra và phân tích dữ liệu thành tích. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo có thể tập trung, tìm hiểu trường học, đồng nghiệp và cộng đồng mà không bị các sáng kiến bên ngoài cản trở và thăng tiến.
Tuy nhiên, là một thành viên EU, sự nhập cư gia tăng ảnh hưởng đến các trường học Phần Lan (Sahlberg, 2007), làm giảm sự đồng cảm với học sinh. Các dữ liệu khác (bao gồm dữ liệu kiểm tra chẩn đoán) và kỹ năng giải thích là cần thiết để xác định các khó khăn học tập và theo dõi thành tích như giáo viên vẫn làm. Trong tương lai, cần đẩy nhanh sự thay đổi văn hóa. Đồng thời, tăng cường tương tác với các tổ chức phúc lợi và mở rộng dịch vụ nhu cầu giáo dục đặc biệt, tăng trách nhiệm hiệu trưởng, trong khi gánh nặng lương dành cho người nghỉ thai sản phát sinh từ các quỹ lương xã hội trong thời kỳ bùng nổ trẻ em đã khiến nền kinh tế giảm sức chứa giáo dục và phúc lợi nhà nước lớn hơn. Kết quả của lãnh đạo bền vững và cải tiến giáo dục mang tính thiết yếu.
• Lãnh đạo sư phạm trong học tập cần có nhiều thông tin hơn qua nghiên cứu và dẫn chứng thành tích liên tiếp (mang tính thực tế và thông thường) và phải có sự định hướng và sức mạnh nhiều hơn nữa nếu trường học hỗ trợ đa dạng người học trong tương lai.
• Lãnh đạo kế cận đòi hỏi chiến lược quốc gia chặt chẽ về tuyển dụng, khen thưởng và hỗ trợ nếu các thế hệ hưu trí thành công được thay thế bởi thế hệ trẻ đầy háo hức và hiệu quả.
• Lãnh đạo phân quyền có thể giảm sức ép quyền hiệu trưởng, phải chủ yếu tập trung vào học tập và giảng dạy nhiều hơn nhiệm vụ quản lý.
• Lãnh đạo hệ thống các quận, huyện, khu vực có thể cung cấp các phương tiện một chiều cho hiệu trưởng để chia sẻ nguồn lực chung và hỗ trợ, giúp đỡ và học hỏi lẫn nhau, khi họ học cách cùng lãnh đạo. Kiểu lãnh đạo hệ thống này tương đối mới ở Phần Lan và là chủ đề của chương tiếp theo.
Nguồn: School leadership for systemic improvement in Finland: A case study report for the OECD activity, Improving school leadership, December 2007.
Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thị Hoàng Yến
Hiệu đính: ThS. Vương Hồng Hạnh
Người dịch: Nguyễn Thị Thu Trang
Phần Lan là một trong những ví dụ thú vị và khác thường trong nghiên cứu về lãnh đạo và cải tiến hệ thống. Ví dụ này chỉ ra những đổi mới cụ thể gần đây trong việc thay đổi hệ thống. Đồng thời, bản thân nền văn hoá và hệ thống giáo dục toàn quốc tạo nên một ví dụ đặc biệt, nổi bật và có thành tích cao trong lãnh đạo và cải tiến hệ thống. Sự khác biệt và khởi đầu từ phong trào cải cách giáo dục nổi bật toàn cầu trong 15 năm qua đã nhấn mạnh những mục tiêu và thử nghiệm, mô tả chương trình giảng dạy và cạnh tranh thị trường. Phần Lan được xem như một trong những ví dụ ngoại lai về sự sai lệch tích cực mà các quốc gia khác có thể học tập khi họ tư duy lại các chiến lược cải cách của riêng mình.
Một cách để phân tích các hệ thống giáo dục và xã hội là thông qua các ‘khung’ (Bolman và Deal, 2003) hoặc quan điểm tương quan khác nhau. Sáu ‘khung’ này là đạo đức, học tập, văn hóa, chính trị, kỹ thuật -cấu trúc và khả năng lãnh đạo (Louis, Toole và Hargreaves, 1999). Khung đạo đức bao gồm tầm nhìn và mục đích xã hội hoặc tổ chức. Khung học tập gồm các hình thức học tập có giá trị trong các tổ chức và xã hội, cũng như các quá trình cải tiến của người dân, tổ chức và xã hội theo thời gian. Khung văn hóa liên quan đến phong cách sống, thái độ, niềm tin, sự thực hiện, và cách đối nhân xử thế. Khung chính trị liên quan đến việc sắp xếp và phân chia quyền lực theo tầm nhìn đạo đức và cách đạt được tầm nhìn này. Khung kỹ thuật/cấu trúc đề cập đến các chính sách và thủ tục, vai trò và trách nhiệm, và việc sử dụng thời gian và không gian thể hiện khung chính trị và đạt được tầm nhìn đạo đức. Cuối cùng, khung lãnh đạo đề cập tới các quá trình ảnh hưởng và trách nhiệm đảm bảo các mục tiêu có giá trị và làm rõ sự thay đổi.
Nét đặc trưng và hiệu quả của Phần Lan là sự thành công trong nền kinh tế, xã hội và giáo dục- điều không thể tìm thấy trong “viên đạn bạc”- trong thực tiễn cụ thể, có thể dễ dàng lan toả sang các nước khác để họ trải nghiệm những “điều kì lạ” trong chuyển đổi giáo dục và kinh tế theo cách mà Phần Lan đã thực hiện. Đúng hơn, đây là sự giao thoa và lồng ghép đạo đức, chính trị, cấu trúc, lãnh đạo, văn hóa và các lĩnh vực học tập ở Phần Lan, trong một tổng thể hợp nhất xác định và làm nên một quốc gia thành công.
Mô hình ở Phần Lan không thể sao chép tổng thể, vì đây là mô hình/chiến lược phát sinh ngoài sự liên kết và hội nhập những giá trị văn hóa và xã hội sâu sắc, một hình thái kinh tế- xã hội và chính trị quốc gia cụ thể, và là cách tiếp cận đặc trưng để cải cách giáo dục. Tuy nhiên, sự khác biệt về văn hóa, chính trị đã đặc tả xã hội Phần Lan với các yếu tố khác như quy mô tương đối nhỏ hoặc thành phần dân tộc thiểu số không ảnh hưởng nhiều tới nghiên cứu về lãnh đạo và cải tiến hệ thống. Tuy vậy, cám dỗ chọn lựa những phần cụ thể trong chiến lược Phần Lan về áp dụng đề xuất và chuyển giao cho các quốc gia khác cũng là một vấn đề thách thức nếu không đặt yếu tố ưu tiên trong tương quan các yếu tố khác để tạo nên hệ thống phức hợp giáo dục, kinh tế và xã hội Phần Lan. Nói đúng hơn, thách thức là để thúc đẩy học tập và tương tác lẫn nhau giữa các quốc gia về nguyên tắc và thực hành sâu sắc, tạo nền tảng cho mô hình giáo dục Phần Lan và điều chỉnh các nguyên tắc, thực hành thông qua sự thích ứng với các bối cảnh và nền văn hóa khác nhau. Đây là các quá trình tương tác thông minh chứ không phải là sự cấy ghép trực tiếp, thực sự là trung tâm của sự sai lệch tích cực.
3.1. Mục đích tổng thể rõ ràng: sự cạnh tranh, tính sáng tạo, và công bằng xã hội
Phần Lan là một quốc gia đã trải qua sự chuyển đổi kinh tế và giáo dục sâu sắc trong nửa thế kỷ qua và cụ thể là cuộc khủng hoảng ngân hàng lớn đã đẩy tỷ lệ thất nghiệp lên đến 18% và nợ công trên 60% GDP trong những năm đầu thập niên 90 (Sahlberg, 2007). Từ một nền kinh tế nông thôn lạc hậu, Phần Lan trở thành một cường quốc kinh tế. Trong vài năm đầu thế kỷ 21, Diễn đàn Kinh tế Thế giới xếp hạng Phần Lan như “nền kinh tế cạnh tranh nhất thế giới” bởi (Porter et al, 2004). Về lĩnh vực giáo dục, theo kết quả PISA năm 2003 và 2006 (OECD, 2004 và 2007), học sinh độ tuổi 15 của Phần Lan xếp hạng hàng đầu về khả năng đọc, toán và khoa học, đồng thời có biến số thấp nhất về sự công bằng giữa các trường học, bằng một phần mười của trung bình các quốc gia OECD (OECD, 2004 và 2007).
Điều cốt lõi trong sự chuyển biến đáng kể của Phần Lan là quốc gia duy trì lâu bền và sự tranh đấu gần đây để phát triển hướng tới những mục tiêu rõ ràng, kết nối con người. Sau khi thăm quan và phỏng vấn các sinh viên, giáo viên, hiệu trưởng, các quản trị viên hệ thống, các nhà nghiên cứu trường đại học và các quan chức cấp cao của Bộ, nhóm nghiên cứu đã mô tả sự thống nhất nổi trội về đất nước, trường học, khát vọng, đấu tranh và bản sắc Phần Lan.
Phần Lan là một quốc gia đã trải qua gần bảy thế kỷ bị kiểm soát bởi hai quốc gia (Thụy Điển và Nga) và mới giành độc lập thực sự trong ba thế hệ. Trong bối cảnh lịch sử này, đối mặt với khí hậu và địa lý phía bắc khắc nghiệt, và thật không ngạc nhiên khi nghe thấy một trong những câu nói phổ biến nhất Phần Lan “Rất lâu và rất khó khăn, nhưng chúng tôi đã làm được!”
Tuy vậy, đây không đơn giản là sự bảo tồn bền bỉ, được nuôi dưỡng bởi đạo đức tôn giáo Lutheran với những khó khăn và nhẫn nại, giải thích rằng thành công của Phần Lan là một nền kinh tế và hệ thống giáo dục thành tích cao. Điều cốt lõi của sự thành công và ổn định đất nước này là khả năng hòa giải, hài hòa và tích hợp những yếu tố giúp các nền kinh tế và xã hội khác phát triển – nền kinh tế -xã hội thịnh vượng, phát triển cao và công bằng. Phần Lan đã thực hiện điều này theo cách kết nối ý nghĩa lịch sử đất nước vào cuộc đấu tranh cho vận mệnh tương lai. Trong khi một số người nói rằng nền kinh tế tri thức làm suy yếu chế độ phúc lợi chung trong nhiều xã hội khác, thì ở Phần Lan, một nhà nước phúc lợi mạnh là trọng tâm để hỗ trợ và duy trì nền kinh tế thành công.
Trong Xã hội thông tin và Nhà nước phúc lợi, Castells và Himanen (2002, trang 166) mô tả cách "Phần Lan thể hiện một nhà nước phúc lợi đầy đủ phù hợp với sự đổi mới công nghệ, với sự phát triển xã hội thông tin, và với một nền kinh tế mới, năng động và cạnh tranh. Thật vậy, nó dường như là yếu tố góp phần quyết định sự tăng trưởng của nền kinh tế mới này trên cơ sở ổn định ".
Họ cũng so sánh cách tiếp cận của Phần Lan với các mô hình theo định hướng thị trường khác, và thấy rằng “Phần Lan trái ngược với mô hình Thung lũng Silicon- mô hình hoàn toàn định hướng bởi cơ chế thị trường, chủ nghĩa doanh nhân và văn hóa rủi ro – với chi phí xã hội đáng kể, bất bình đẳng xã hội sâu sắc, cơ sở xuống cấp về nguồn nhân lực do địa phương tạo ra và cơ sở hạ tầng kinh tế”(Castells và Himanen, 2007, p.167).
Trung tâm của sự hội nhập thành công này là hệ thống giáo dục Phần Lan (Aho, Pitkanen và Sahlberg, 2006). Khi trả lời phỏng vấn của nhóm nghiên cứu của OECD, người đại diện nói rằng: người Phần Lan được định hướng theo tầm nhìn xã hội chung để kết nối tương lai sáng tạo và thịnh vượng, mọi người tự cảm nhận bản sắc xã hội và lịch sử sáng tạo.
Các nhà bình luận và phân tích của Phần Lan cũng nhận xét, tất cả sự hội nhập giáo dục và kinh tế này đều diễn ra trong một xã hội đánh giá cao trẻ em, phúc lợi xã hội và giáo dục, giáo dục và các nhà giáo dục như những người phục vụ hàng hóa công, dạy học là nghề được mong muốn nhất của học sinh tốt nghiệp trường trung học, và từ đó nghề dạy học trở nên khắt khe và cạnh tranh cao, cứ 10 hồ sơ thì 01 người trúng tuyển (Aho, Pitkanen và Sahlberg, 2006; Salhberg, 2007).
Chúng tôi đến thăm trường phổ thông, cán bộ trường nhấn mạnh “ngày nay, cả văn hóa và đổi mới đều quan trọng với trẻ em”. Lãnh đạo địa phương nhấn mạnh tính sáng tạo lịch sử Phần Lan đóng vai trò thiết yếu trong các mục tiêu và tầm nhìn quốc gia. Phần Lan có số lượng nhà soạn nhạc cao nhất tính bình quân đầu người so với bất kỳ quốc gia nào trên thế giới. Đây là một phần gắn liên với sự đổi mới và sáng tạo công nghệ quốc gia - như chúng ta đã thấy trong các cuộc thảo luận với học sinh phổ thông trung học và cam kết thiết kế đồ họa sáng tạo cũng như tác phẩm nghệ thuật truyền thống trong và ngoài thời gian học dự kiến. Thành viên ủy ban giáo dục Jarvenpäa giải thích, tất cả điều này có thể thực hiện nếu nhà nước có phúc lợi tốt, hệ thống trường học miễn phí cho tất cả mọi người, từ nhà trẻ đến giáo dục đại học.
Điều này kết nối quá khứ và tương lai, kết nối đổi mới công nghệ và tính sáng tạo truyền thống, thể hiện một phần qua tầm nhìn chiến lược quốc gia và địa phương. Qua các cuộc tư vấn và thảo luận, Hội đồng quốc gia đã xây dựng cẩm nang hướng dẫn quốc gia, cung cấp hỗ trợ và tư duy chiến lược, theo quan điểm của Giám đốc Hội đồng quốc gia là thúc đẩy ‘tăng cường hợp tác mọi lúc”. Với sự hỗ trợ nghiên cứu giáo dục, Hội đồng quốc gia cung cấp “hệ thống điều hành” các chính sách giáo dục dựa trên bằng chứng, thông qua nguồn tài trợ nhỏ, đánh giá, và nội dung chương trình giảng dạy. Trong tầm nhìn xã hội này, Nhà nước sẽ điều tiết nhưng không quy định chi tiết chương trình quốc gia, đội ngũ giáo viên có trình độ cao đáng tin cậy sẽ soạn chương trình cấp thành phố, điều chỉnh phù hợp nhất với học sinh.
Việc tuân thủ tầm nhìn và mục tiêu thường ngầm hiểu và được chia sẻ thông qua hợp tác hàng ngày, hơn là việc phát triển rõ ràng thông qua kế hoạch chiến lược.
Giám đốc Hạt lập luận rằng trong hệ thống điều hành quốc gia, chúng tôi chỉ chọn lựa danh sách, không theo hệ thống. Những giá trị này dễ dàng hiển thị ở cấp quốc gia - chúng tôi đã tham gia vào nhiều cuộc hội thảo, vv ... làm việc cùng nhau, với các nhà quản lý và giám đốc. Các giá trị (của chúng tôi) khá tương tự nhau, chúng tôi tự do chọn cách tổ chức.
Một nhà giáo dục học tại một trường học ở Tampere đặt câu hỏi “mọi giáo viên đều hỏi tôi có thể làm gì để nơi này tốt hơn cho giáo viên và học sinh... Tại sao chúng tôi lại ở đây?”
Tóm lại: Phần Lan đã xác định và bảo vệ hệ thống giá trị cụ thể, hệ thống này kết nối sự đổi mới hiện đại và tính sáng tạo truyền thống trong một nhà nước phúc lợi hùng mạnh, hỗ trợ về văn hóa và cơ cấu trong sự cạnh tranh kinh tế cao. Làm như vậy, Phần Lan đã hòa giải nền kinh tế thông tin, chế độ phúc lợi và kết nối lịch sử đất nước trong một sự cân bằng tinh tế giữa sự thay đổi, sự ổn định và vận mệnh tương lai. Thông qua hệ thống điều hành chương trình giảng dạy, lập pháp và tài chính, việc cải tiến và phát triển đạt được thông qua các giá trị chia sẻ, sự tham gia tích cực và hợp tác rộng rãi. Giáo dục công lập đóng vai trò thiết yếu đến sự phát triển và an ninh quốc gia, đề cao các nhà giáo dục - những người được xem như trung tâm của sứ mệnh thế hệ này, thu hút ứng viên trình độ cao vào nghề dạy học. Theo đó, hệ thống giáo dục Phần Lan có chất lượng và thành tích cao gắn liền với sự minh bạch, đặc trưng và sự đồng thuận rộng rãi trong tầm nhìn xã hội Phần Lan. Lãnh đạo hệ thống của Phần Lan sẽ là kiểu lãnh đạo đạo đức chính yếu, điều này có nghĩa nhiều hơn so với việc nâng cao rào chắn và thu hẹp khoảng cách thành tích (Fullan năm 2006; Hopkins, 2007). Thay vào đó, ở Phần Lan, có sự minh bạch bắt buộc và cam kết toàn diện, công bằng và các giá trị xã hội sáng tạo bên trong và ngoài hệ thống giáo dục.
3.2. Cam kết học tập: theo chiều sâu và chiều rộng
Phần Lan là ví dụ tương phản khó hiểu về thành tích học tập. Đất nước này- đứng đầu thế giới về thành tích học tập của học sinh – lại là nơi không có sự nhấn mạnh hoặc trách nhiệm cá nhân không bị đánh giá, kiểm tra. Mặc dù điểm môn đọc và toán đạt xuất sắc, nhưng nước này không có bài kiểm tra thường xuyên về thành tích đọc và toán học, không phân bổ phần lớn các chương trình giảng dạy trong giảng dạy các kỹ năng và các môn học riêng biệt, và đồng thời không tải các chương trình đọc và toán học theo hệ thống để học sinh tăng cường phát triển kỹ năng.
Xã hội tôn vinh nghề dạy học và trường học. Mọi người đang đọc nhiều (ví dụ, thông qua) truyện cổ tích. Các bà mẹ (với chế độ phúc lợi nghỉ làm tốt) có thể ở nhà trong ba năm. Hệ thống thư viện tốt. Giáo viên đang học tại các trường đại học, có trình độ học vấn cao.
Với độ tuổi chính thức tới trường là 7 tuổi, (muộn hơn so với các nước phát triển khác), và sau đó kéo dài trong chín năm, Phần Lan đã minh họa nguyên tắc đi học chậm mà Honoré (2004) mô tả là sự kiên nhẫn đi đầu trong thành công bền vững (Hargreaves và Fink, 2006), so với sự vội vàng để nhanh chóng nâng cao điểm kiểm tra.
Đánh giá việc học tập suốt đời theo cách đặc trưng của các nước Bắc Âu, Phần Lan không có hệ thống kiểm tra chuẩn hóa và đầu tư cao, do đó không kéo dài thời gian và nguồn lực vào việc chuẩn bị và phát triển bài kiểm tra (Sahlberg, 2006). Thay vào đó, nước này có chương trình giảng dạy rộng mà không quan tâm tới các vấn đề cơ bản được kiểm tra. Toán học và các môn khoa học quan trọng đối với sự phát triển kinh tế và kinh doanh, và cũng tương tự như vậy, các loại hình nghệ thuật và tính sáng tạo từ lâu đã góp phần vào bản sắc Phần Lan - như chúng ta đã chứng kiến trường trung học phổ thông ở Jarvenpäa.
Thật thú vị, giáo viên Phần Lan nổi tiếng là "bảo thủ sư phạm" (Simola, 2005). Ở một số lớp học mà chúng tôi đến thăm, chúng tôi đã thực sự nhìn thấy trẻ em lắng nghe giáo viên, thực hiện nhiệm vụ cá nhân, và tham gia hoạt động hỏi/trả lời cả lớp. Tuy nhiên, chúng tôi quan sát các hình thức hoạt động nhóm trong một giờ giảng ở trường trung học- nơi các nhóm học sinh trật tự và nhẹ nhàng cùng nhau nghiên cứu và làm báo cáo về các thị trấn và vùng miền của Phần Lan. Vì vậy, ngay cả làm việc hợp tác dường như bảo thủ và âm thầm hơn là phức tạp về kỹ thuật. Hiệu trưởng ghi lại bản chất của bảo thủ sư phạm như sau:
Ở Phần Lan, chúng tôi có rất nhiều phương pháp thực hành tốt, nhưng chúng tôi không mô tả phương pháp và cơ sở lý thuyết của phương pháp và chúng tôi chỉ thực hiện phương pháp. Không giống như Hoa Kỳ, chúng tôi chỉ làm, không xuất bản sách.
Như vậy, ở Phần Lan, văn hóa học tập mạnh mẽ trong trường học và xã hội được thừa hưởng và hỗ trợ bởi văn hóa dạy học mạnh mẽ. Do đó, vấn đề chất lượng, thành tích và nhu cầu được giải quyết theo yếu tố chuyên môn thông qua nhiệm vụ, tình trạng, khen thưởng, tôn trọng và điều kiện. Kết quả là các nguồn lực và năng lượng không trực tiếp khắc phục thành tích thấp.
Tóm lại: học tập chứ không phải là thành tích theo đánh giá sẽ xác định trọng tâm và kiểu lãnh đạo hệ thống trong giáo dục Phần Lan. Dạy và học được đánh giá trong toàn trường và xã hội, bắt đầu học sớm nhưng không vội vàng và không kiểm tra, và học nhiều và suốt đời hơn là tập trung vào chuẩn bị kiểm tra. Chất lượng giáo viên và thành tích được cải thiện qua cách thiết lập các điều kiện thích hợp để thu hút các nhà chuyên môn trình độ cao; việc thu hút này thông qua điều kiện làm việc tốt, mục đích rõ ràng, tình trạng, sự tự chủ và phần thưởng. Mức độ cải thiện ở các trường học thuê chuyên gia năng lực cao và đáng tin cậy được thể hiện qua các quá trình tự đánh giá trong tổ chức học tập, phân bổ nguồn lực chính phủ địa phương và toàn quốc để trường học có thể tự giải quyết khó khăn. Theo nghĩa này, lãnh đạo hệ thống là lãnh đạo học tập và lãnh đạo bằng cách học tập và lãnh đạo như học tập - không phải lãnh đạo theo thành tích và kiểm tra.
3.3. Văn hóa: sự tin tưởng, hợp tác và trách nhiệm
Lãnh đạo hệ thống cũng là lãnh đạo văn hóa (Deal và Peterson, 1999), đề cập tới cảm hứng, kích thích và hỗ trợ con người để tăng cường cam kết, nâng cao khát vọng và cải thiện hiệu suất thông qua việc chia sẻ niềm tin và thể hiện mục đích trong thực tế và cách sống (Leithwood et al, 2006). Văn hóa tổ chức có thể mạnh hay yếu, hợp tác hoặc cá nhân, tin tưởng hoặc nghi ngờ (Hargreaves, 1994). Nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo là tạo ra văn hóa mạnh mẽ và tích cực để thúc đẩy và vận động nhân dân đạt được mục đích của tổ chức.
Trọng tâm trong quan hệ con người làm nên hệ thống giáo dục và xã hội Phần Lan là một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực của sự tin tưởng, hợp tác và trách nhiệm. Từ lớp học cho tới Bộ Giáo dục, ba thuật ngữ này được nhắc đến nhiều lần với nhóm chúng tôi như là yếu tố quan trọng liên quan tới thành tích, việc giải quyết vấn đề, sự cải thiện và trách nhiệm.
Giáo viên Phần Lan trình độ cao luôn nhận thức rõ ràng về trách nhiệm đối với học sinh và phúc lợi của họ. Trách nhiệm này không chỉ là sự chăm chỉ và siêng năng của người Lutheran, mà còn là mối quan tâm phúc lợi cá nhân, cũng như cộng đồng xã hội Phần Lan. Chúng tôi đã mô tả sự nhấn mạnh này là không bỏ rơi bất cứ trẻ em nào. Giáo viên không chỉ quan tâm về phúc lợi học sinh lớp họ mà còn quan tâm tới tất cả học sinh trong trường học, và tại trường học chúng tôi đến thăm, họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận về phúc lợi của những học sinh này. Tương tự như vậy, các hiệu trưởng đã gặp nhau ở thành phố Tampere, làm việc với nhau để bảo vệ lợi ích học sinh toàn thành phố thay vì tập trung đưa ra danh giới cạnh tranh cho trẻ em trong trường học của mình.
Hiệu trưởng đã từng là giáo viên, và tất cả hiệu trưởng, ngay cả trường phổ thông lớn, phải giảng dạy một số giờ trong tuần. Truyền thống này được tiếp nối, cùng với công đoàn, các nhà lãnh đạo không được tự xem mình là lãnh đạo, cũng như là “sếp” trước giáo viên. Các mối quan hệ không phân cấp và trong các trường học, thường rất khó để phân biệt giáo viên và nhân viên hỗ trợ. Đúng hơn, lãnh đạo giỏi là lãnh đạo chia sẻ việc tạo ra “nhà trường là nơi mọi người cảm thấy hạnh phúc khi làm việc (nhưng không chỉ là những gì họ muốn)”.
Một hiệu trưởng giàu kinh nghiệm giải thích rằng mối quan hệ giữa hiệu trưởng và giáo viên ở Phần Lan thân thiết hơn so với các nước khác của châu Âu, quan hệ này dựa trên thực tế hợp tác với giáo viên. Theo đó, “sự thành công của PISA phụ thuộc vào bầu không khí trường học và lớp học“, không phải là sự can thiệp độc quyền.
Ở ngôi trường chúng tôi đến thăm, sự hợp tác hạn chế ở các công việc ảnh hưởng đến công tác quản lý, cũng như phúc lợi và các chức năng xã hội của nhà trường. Lãnh đạo giáo viên dường như liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý hơn là cùng nhau tìm hiểu và cải thiện học tập của học sinh. Một hoặc hai giáo viên rõ ràng không hài lòng về việc các trách nhiệm quản lý mới ảnh hưởng tới thời gian giảng dạy và khối lượng công việc bổ sung mà dường như không hỗ trợ việc giảng dạy- trường hợp điển hình về trường học phi thực tế (Hargreaves, 1994). Mặc dù hợp tác có thể tạo ra hiệu quả cao, nhưng sự tiến bộ liên tục và chuyển đổi đáng kể trong giảng dạy và học tập với yêu cầu hợp tác toàn trường-điều này hiện đang không rõ ràng ở Phần Lan. Hiệu quả hiện tại vẫn cao, nên điều này có thể chưa quan trọng, nhưng nếu sự thay đổi đe dọa hiệu quả hiện tại, thì những hạn chế trong sự cộng tác -không đơn thuần là khả năng hợp tác này sẽ chứng minh những ảnh hưởng.
Hiệu trưởng và giáo viên được tin cậy do chuyên môn và trình độ cao, tận tâm và có trách nhiệm. Và sự tin tưởng này được tích cực vun đắp thông qua các sáng kiến và đổi mới cơ cấu, thể hiện qua:
• Các mạng lưới: từ ý tưởng kinh doanh và các công ty như Nokia để phổ biến và nâng cao kiến thức nhà trường. Các dự án quốc gia luôn luôn có “mạng lưới hùng mạnh và rộng lớn” để hợp tác với chính quyền quốc gia, trong các diễn đàn, nơi mọi người “học tập và cùng nhau làm việc”. Đô thị tự trị nhấn mạnh tầm quan trọng của giáo viên tham gia các quá trình dựa vào địa phương và trường học cũng như việc phát triển chương trình. Một số nhà bình luận cho rằng các mạng lưới đã phổ biến những phương pháp thực hành tốt thông qua quy trình tương tự quy trình lây nhiễm bệnh (D. Hargreaves 2004; Hopkins, 2007). Nhưng các mạng lưới này thực sự lan tỏa các ý tưởng, truyền thông tin và tương tác hoàn toàn thông qua quá trình học tập và thử nghiệm và hơn thế nữa - đây là sự lan truyền phương pháp thực hành sức khỏe tốt chứ không phải sự lây nhiễm bệnh.
• Mục tiêu: chia sẻ ở địa phương thông qua kế hoạch hành động, không bị áp đặt bởi các công cụ mang tính chính trị hoặc hành chính.
• Tự đánh giá: đây là chìa khóa để cải tiến liên tục, không mang tính áp đặt hay trách nhiệm kiểm tra để xếp hạng trường học dựa trên điểm kiểm tra.
Nói tóm lại: Thông qua quan hệ hợp tác, trách nhiệm và sự tin tưởng, Phần Lan thể hiện một mô hình lãnh đạo hệ thống trong văn hóa nhóm làm việc hùng mạnh theo chiều ngang và chiều dọc, các mạng lưới, các bên cùng tham gia, thiết lập mục tiêu và tự đánh giá. Vấn đề hệ thống cấp bậc và sự can thiệp (so với việc giải quyết những vấn đề hợp tác) hầu như không được biết. Một số biểu hiện hợp tác có thể chưa được phát triển đầy đủ thành các quy trình hợp tác nghiêm ngặt và thử thách tập trung chặt chẽ hơn vào việc dạy và học, và điều này có thể trở thành vấn đề nếu hệ thống của Phần Lan gặp sức ép. Nhưng hiện nay, Phần Lan đạt thành tích cao dựa trên nền văn hóa có sự tin cậy cao, sự tham gia tích cực và các mối quan hệ chuyên môn hợp tác.
3.4. Chính trị: sự hỗ trợ và tham gia
Đặc trưng chính trị trong lãnh đạo hệ thống ở Phần Lan liên quan đến hình thức hỗ trợ cụ thể, sự tham gia và trao quyền. Trao quyền ở đây không mang tính chất sắp đặt trước, là nền tảng để hiện thực hóa các quan điểm chính trị trong xã hội Phần Lan. Cùng với văn hóa hợp tác, sự tin cậy và trách nhiệm, các hình thức tham gia của chính trị sẽ khích lệ sự tham gia và an ninh đồng thời khuyến khích mọi người sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Rủi ro và an ninh là hai mặt của vấn đề, và cần thiết trong mô hình lãnh đạo của Phần Lan.
Một vị hiệu trưởng phát biểu: “nếu lãnh đạo và chiến lược tốt, mọi người cảm thấy tốt hơn, và khi cảm thấy tốt hơn, lãnh đạo sẽ trở nên tốt hơn”.
Phần Lan cải cách đất nước và hệ thống giáo dục từ những năm 1970, duy trì động lực cải cách mạnh mẽ mà luôn mang có sự đồng thuận cao từ người dân và mang tính chuyên nghiệp (Aho et al, 2006). Từ hệ thống kế hoạch tập trung và chuyên quyền trong những năm 1970, hệ thống giáo dục Phần Lan đã chuyển đổi, sau sự sụp đổ kinh tế đầu những năm 1990, vào trở thành hệ thống quản trị phân cấp cao. Chương trình giảng dạy Quốc gia là kim chỉ nam định hướng chính sách tổng thể và thiết lập khung chương trình giảng dạy rộng - ví dụ: cụ thể hóa giáo trình 75 khóa học và 18 môn học khác nhau bao gồm sáu khóa học bắt buộc trên toàn quốc. Trong hệ thống điều hành lớn này, phần lớn quyền ra quyết định thuộc về các khu đô thị tự trị.
Có 416 cơ quan giáo dục địa phương ở Phần Lan, hầu hết trong số đó là các xã diện tích nhỏ, mặc dù cơ quan lớn nhất là các thành phố tự trị. Những thành phố này có quyền lớn - bao gồm việc phân bổ ngân sách các dịch vụ giáo dục, y tế và xã hội, thiết kế và phân bổ chương trình giảng dạy cụ thể cho các trường học và khu đô thị, xác định các tiêu chí bổ nhiệm hiệu trưởng, và tiến hành tự đánh giá.
Trong số các nhà lãnh đạo giáo dục, lãnh đạo các Sở giáo dục trong thành phố có ảnh hưởng mạnh mẽ tới phát triển giáo dục ở Phần Lan nói chung và sự phát triển của lãnh đạo cấp trường nói riêng. Khi có yêu cầu quốc gia về tuyển chọn hiệu trưởng (trình độ đào tạo quản lý hoặc kinh nghiệm tương đương), các đô thị có thể đưa ra các tiêu chí chọn hiệu trưởng với quyền lực quản lý hoặc lãnh đạo mô phạm. Một số lãnh đạo ở đô thị tự trị tuyên bố quan niệm rõ ràng và dứt khoát về cách tổ chức và cải tiến lãnh đạo trường học, thực hiện các bước hiệu quả để đạt được các ý tưởng này. Ví dụ: chúng tôi nhận thấy cam kết rất mạnh mẽ của người đứng đầu phòng giáo dục của thành phố trong việc ủng hộ kiểu lãnh đạo tập thể cấp trường. Bà trưởng phòng này yêu cầu tất cả các trường thành lập và thực hiện các nhóm điều hành. Khi gặp gỡ lãnh đạo các trường để thảo luận các câu hỏi liên quan đến nhiemj vụ lãnh đạo, bà muốn gặp cả nhóm thay vì chỉ gặp hiệu trưởng. Trong khu đô thị tự trị, việc phát triển chuyên môn được cung cấp và hỗ trợ kinh phí không chỉ cho hiệu trưởng mà còn dành cho tất cả thành viên trong các nhóm điều hành. Lãnh đạo đô thị tự trị mang tính chia sẻ lẫn nhau và giữa các quản trị viên chuyên nghiệp (ví dụ như người đứng đầu lĩnh vực giáo dục trong văn phòng thị trưởng) và các chính trị trúng cử (ví dụ như người đứng đầu ban giáo dục khu đô thị tự trị). Thông qua liên kết này, giáo dục được kết nối với cộng đồng rộng lớn hơn. Sự kết nối này được củng cố khi tích hợp quản lý giáo dục vào tổng thể chính quyền địa phương bao gồm quy hoạch đô thị, phát triển kinh tế địa phương, chăm sóc sức khỏe và xã hội, vấn đề nhà ở hay văn hóa. Lãnh đạo giáo dục trong bối cảnh này bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ các cuộc cải cách hành chính bang hoặc quản trị đô thị tự trị, bao gồm cải cách kinh tế và kinh doanh.
Phần Lan không có hệ thống kiểm tra chuẩn hóa hoặc trách nhiệm dựa trên kiểm tra. Ở đây không có hệ thống lựa chọn cạnh tranh giữa các trường hoặc xếp hạng thành tích trường học. Theo lời các nhà cung cấp đào tạo lãnh đạo trường học mà chúng tôi gặp, “tất cả các trường học phải đủ tốt và không có lý do để phân loại trường học ưu tú và trường kém”. Nếu trường học gặp khó khăn, chính phủ không can thiệp một cách gay gắt nhưng sẽ có những chọn lựa hệ thống tự điều chỉnh để giúp đỡ và hỗ trợ.
Thay vào đó là sự nhấn mạnh đánh giá cải thiện, đặc biệt thông qua việc tự đánh giá trường học được tích hợp vào đánh giá quốc gia. Thông qua hệ thống tự đánh giá, tham gia, mạng lưới và hợp tác, hệ thống này có thể “xây dựng cơ cấu hợp tác và nghe ngóng dấu hiệu yếu/kém”. Sau đó, hệ thống thích nghi với thực trạng thông qua sự đào tạo, giúp đỡ và hỗ trợ từ các khu đô thị tự trị và các trường học khác theo cách bình tĩnh hợp tác, không khẩn cấp hay khủng hoảng. Về khía cạnh phức tạp, Phần Lan, giống như công ty biểu tượng của nó, Nokia, là một hệ thống phức tạp tự hiệu chỉnh, những sai lầm yếu kém được điều chỉnh thông qua sự tham gia và tương tác hơn là sự chỉ trích và can thiệp công khai.
Nói tóm lại: Lãnh đạo hệ thống và hệ thống giáo dục ở Phần Lan dựa trên các nguyên tắc chính trị bổ trợ và phân cấp, cùng với sự tham gia rộng rãi và cải tiến trong các hệ thống phức tạp của sự hỗ trợ và kết nối mạng bằng cách tự đánh giá điều chỉnh và tương tác hơn là can thiệp mang tính trừng phạt.
3.5. Lãnh đạo: hệ thống hay chưa bền vững?
Hiệu trưởng ở Phần Lan được yêu cầu theo quy định của pháp luật bản thân phải là giáo viên và hầu như phải tiếp tục tham gia vào giảng dạy trong lớp trong ít nhất 2-3 giờ và lên đến 20 bài học mỗi tuần. Điều này cho thấy uy tín đối với giáo viên của họ, cho phép họ duy trì sự kết nối cho học sinh của họ, và đảm bảo rằng lãnh đạo sư phạm không phải chỉ là hùng biện đơn thuần mà là trên thực tế ngày qua ngày. Chúng tôi hỏi, “làm thế nào mà các hiệu trưởng vẫn có thể dạy cũng như lãnh đạo trong hệ thống giáo dục thực hiện cao?”. Một người trả lời “bởi vì không giống như các nước khác, chúng tôi không phải dành nhiều thời gian để đáp ứng với danh sách dài các sáng kiến của chính phủ từ trên xuống”. Thật vậy, hiệu trưởng và các quan chức của chính phủ giải thích mối lo ngại trong điều tiết số lượng, tốc độ và phạm vi cải cách để nhà trường học tốn nhiều thời gian đối phó với các sáng kiến từ bên ngoài.
Những yếu tố kết hợp này giải thích vai trò của mô hình lãnh đạo phân quyền là một đặc trưng mới nổi và đặc hữu trong trường học Phần Lan, không phải là điều gì đó do cá nhân được giao nhiệm vụ hoặc ủy quyền cho người khác thuực hiện chính sách. Theo quan điểm của người viết chính trong lĩnh vực này, lãnh đạo phân quyền ở đây không phải là một tập hợp các cách thức do hiệu trưởng hoặc quan chức khởi xướng và giải quyết. Nói đúng hơn, lãnh đạo đã được phân bổ khắp các nền văn hóa và tổ chức trường học (Crowther et al, 2002; Spillane, 2006).
Ở Phần Lan, hiệu trưởng và giáo viên được xem như “xã hội chuyên gia”. Trong khu đô thị tự trị, trường trung học phổ thông được mô tả là “một tổ chức các chuyên gia, những người mà hiểu và dạy tốt các môn học”. Điều này gợi lên một trong các thể loại cổ điển trong cách phân loại tổ chức theo Mintzberg (1979): các hoạt động dựa trên các quyết định cá nhân tự trị từ các chuyên gia, những người có thể làm theo các giao thức và các tiêu chuẩn khác nhau nhưng thường đưa ra các phán quyết độc lập.
Theo lời thành viên Hội đồng Hiệu trưởng quốc gia: “Làm việc trong các trường học là dễ dàng vì chúng ta không có hiệu trưởng hành động như nhà quản lý lớn. Nó giống như xã hội chuyên gia. Chúng tôi thực sự chia sẻ mọi điều vì hiệu trưởng hiểu biết sư phạm và điều đó là quan trọng. Họ phải biết làm công việc như thế nào và họ vẫn giảng dạy trong tuần. Bạn thực sự biết công việc như thế nào. Bạn không chỉ ngồi cao hơn và hoạt động như một người quản lý lớn”.
Hoạt động của “xã hội chuyên gia” được xem là không độc tài, cũng không mang tính học thuật cụ thể, mà là hoạt động hợp tác, giống như nghề thực hành (theo truyền thống văn hóa lâu đời ở Phần Lan). Hệ thống nhận được “kết quả tốt từ những người giỏi”. Như chúng tôi được biết, sáng kiến có thể và xuất hiện ở bất cứ nơi nào - không chỉ từ chiến lược chính phủ, mà còn có thể từ và trong các “xã hội chuyên gia”. Ví dụ như, hiệu trưởng mô tả sáng kiến từ hiệu trưởng, giáo viên, hoặc các dự án của chính phủ - hiệu trưởng và giáo viên sau đó cùng thảo luận việc cần làm. Thành viên Hội đồng quốc gia Giáo dục giải thích, khi giáo viên hoặc hiệu trưởng có “ý tưởng cống hiến tốt” họ “tiếp nhận ý tưởng, thành lập nhóm, phát triển ý tưởng đó và tự vấn sự phù hợp với trường học của chúng tôi hay không?”.
Sự phân bổ lãnh đạo cùng với học sinh không những là vấn đề tổ chức vai trò và trách nhiệm, mà còn là vấn đề văn hoá. Lãnh đạo là “chia sẻ”- học sinh phát biểu khá tự tin. Họ “luôn hợp tác”, “có thể thoải mái và bình tĩnh”, nhận thấy hiệu trưởng “dễ nói chuyện” và một số giáo viên được xem “như những người bạn” trong cộng đồng, nơi “luôn có người giúp đỡ bạn”. Tuy nhiên, thực tế từ các trường học Phần Lan từ những năm đầu tiên (Honoré, 2004) cho thấy, trong phạm vi văn hóa lãnh đạo phân quyền, học sinh cũng phải “học cách chịu trách nhiệm” cho chính mình.
Tuy nhiên, cách tiếp cận đặc hữu không chính thức này ảnh hưởng nhiều tới kiểu lãnh đạo phân quyền, được bổ sung bởi các hệ thống làm việc nhóm chính thức, và hợp tác ra quyết định trên cơ sở tự đánh giá, xây dựng các mục tiêu liên quan tới kế hoạch hành động trường học, thực hiện các vấn đề phúc lợi với y tá và cán bộ hoạt động xã hội, và dành thời gian cho học sinh có nhu cầu giáo dục đặc biệt. Chúng tôi đã mô tả cách mở rộng các hệ thống này trong hệ thống ra quyết định nhóm cấp trường (Linnainnaa) để giải quyết các sự kiện xã hội, phúc lợi học sinh, quản lý thời khóa biểu và các vấn đề liên quan. Hiệu trưởng có nhiệm vụ xây dựng nhiều nhóm, chỉ đạo công việc và liên kết mọi người.
Trái ngược với quan điểm thịnh hành ‘hiệu trưởng là người đóng góp nhiều hơn nữa trong “xã hội chuyên gia”, sự thay đổi này giải thích lý do tồn tại quan điểm khác lại ngang bằng với quan điểm hiện hành. Đối với một số người, hiệu trưởng “chịu trách nhiệm gần như tất cả mọi thứ”- phân bổ ngân sách (được phân cấp đến trường, ngoại trừ các khu tự trị nhỏ), giải thích và thực thi pháp luật, phân bổ cán bộ, quản lý nguồn nhân lực, điều kiện phát triển chuyên môn, lập kế hoạch và mục tiêu hành động, và cũng là “kỹ năng mềm” làm việc nhóm và xây dựng đội ngũ. Hiệu trưởng cũng có trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, khiếu nại của phụ huynh trong một hệ thống khi phụ huynh được coi là có quyền lực đáng kể. Khi một hiệu trưởng nhăn nhó quan sát, trường học phải có một hiệu trưởng vì “có người đã mắc tội!”. Mức độ trách nhiệm và ảnh hưởng liên đới thay đổi theo quy mô trường học - lãnh đạo trong các trường học nhỏ phải tự mình “làm tất cả mọi thứ”, trong khi các trường học lớn hơn, hiệu trưởng có thể thực hiện vai trò lãnh đạo và hợp tác với đồng nghiệp.
Cho dù hiệu trưởng trở nên nổi bật hơn hoặc vẫn còn một phần của “xã hội chuyên gia” thì rõ ràng là áp lực lên hiệu trưởng và các trách nhiệm bổ trợ bao gồm:
• Giảm tuyển sinh: yêu cầu tăng cường hợp tác với các trường khác để cung cấp chương trình giảng dạy hoặc chia sẻ các nguồn lực khác;
• Giảm các nguồn lực: do gánh nặng hưu trí sắp tới, sự bùng nổ thế hệ trẻ em ở Phần Lan và chi tiêu sẵn có cho giáo dục công lập;
• Tăng cường chú ý nhu cầu giáo dục đặc biệt: trong một xã hội so sánh với các quốc gia OECD khác và tỷ lệ lớn hơn của học sinh cần giáo dục đặc biệt, tỉ lệ thuận với việc tăng tỷ lệ nhập cư ảnh hưởng tới các trường học;
• Chú trọng hơn các trường học và các thành phố tự trị về tích hợp cung cấp giáo dục với y tế và dịch vụ xã hội;
• Tự đánh giá và trách nhiệm kiểm toán là đặc trưng của Phần Lan chứ không phải phương pháp tiếp cận dựa trên kiểm tra chuẩn hóa đảm bảo chất lượng;
• Tiếp tục đề cao hiệu trưởng trong đóng góp giảng dạy cũng như tăng cường trách nhiệm lãnh đạo.
Kết quả của những áp lực về vai trò lãnh đạo hiện nay của hiệu trưởng là một cảm giác rằng công việc đòi hỏi “công việc và trách nhiệm nhiều và nhiều hơn nữa”. Thiếu thời gian, tăng áp lực, mở rộng phạm vi và ngày càng tăng tình trạng quá tải - đây là những gánh nặng chồng chất trong nhiệm vụ hiệu trưởng ở Phần Lan. Và vấn đề khác nữa là những vấn đề này diễn tiến trong khủng hoảng ngày càng tăng từ các thế hệ lãnh đạo nhà trường kế cận ở Phần Lan. Thách thức kế cận bắt nguồn từ 4 yếu tố:
i. Sự thay đổi nhân khẩu học - phù hợp với các mô hình trong nhiều hệ thống giáo dục khác và tương tự các lĩnh vực khác, khoảng 60% hiệu trưởng Phần Lan dự kiến nghỉ hưu trong vài năm tới. Việc tiếp nhận nhân viên của Bộ và các thành viên cao cấp của các tổ chức hiệu trưởng cũng giống nhau, hiện tại dường như không có chiến lược quốc gia chặt chẽ để giải quyết tình trạng nghiêm trọng trong sự kế cận các thế hệ lãnh đạo.
ii. Tình trạng quá tải gia tăng - quyền tự chủ của hiệu trưởng ở Phần Lan và nhu cầu cải cách tương đối khiêm tốn mà có thể là sự ghen tị của các đối tác ở một số nước. Tuy vậy, nhu cầu ngày càng tăng trong việc tự đánh giá, kiểm toán, lập kế hoạch hành động, cung cấp giáo dục đặc biệt, và hợp tác các dịch vụ y tế và xã hội; và bây giờ lãnh đạo theo nhóm giáo viên tương đối nặng nề so với trước đây. Quyền hiệu trưởng ngày càng tăng, kết hợp nhiệm vụ và trách nhiệm giảng dạy (đặc biệt trong các trường học nhỏ hơn), có nghĩa là truyền thống cung cấp hiệu trưởng kế cận trong phạm vi trường học có thể giảm do người kế nhiệm tiềm năng không nhận thức được công việc và tình trạng quá tải về hiệu trưởng mang tính hấp dẫn. Thách thức hiện tại về sự kế cận hiệu trưởng ở Phần Lan có thể là lối ra đông hơn lối vào.
iii. Ưu đãi không đủ - các hiệu trưởng hiện tại và đội ngũ nhân viên của Bộ thừa nhận rằng cơ cấu trả lương hiện hành không cung cấp lương đủ hấp dẫn để thu hút giáo viên làm hiệu trưởng. Giáo viên ở những môn học khó tìm hoặc trong các trường học nhỏ hơn (lương hiệu trưởng liên quan đến quy mô trường học) có thể kiếm được nhiều hơn lương hiệu trưởng- trong những trường hợp này, việc chuyển sang làm hiệu trưởng lúc đầu có thể không khuyến khích hoạt động tài chính. Chính quyền địa phương thực hiện phân bổ trong khung tiền lương quốc gia qua thương lượng tập thể. Tuy nhiên, sự tham gia của hiệu trưởng và giáo viên trong cùng công đoàn và quá trình thương lượng tập thể, cùng với nền đạo đức lâu dài làm giảm sự khác biệt giữa hai nhóm người được xem như thành viên trong “xã hội chuyên gia” - làm giảm khả năng tiền lương thưởng ưu đãi cho hiệu trưởng, mặc dù điều này có thể cải thiện con đường sự nghiệp, tuyển dụng và sự kế cận.
iv. Đào tạo thiếu - Có bằng cấp quốc gia cho công việc hiệu trưởng và hầu hết các hiệu trưởng đều đạt. Bằng cấp này cho thấy quá trình đào tạo về hoạch định chính sách, chuẩn bị ngân sách, tự đánh giá quản lý và các vấn đề lãnh đạo về quản lý và phát triển quan hệ với phụ huynh, học sinh và giáo viên. Mặc dù, với những hiệu trưởng hiện tại, họ không có “truyền thống được đào tạo lãnh đạo tốt”, vì vậy các quan chức quốc gia nói với chúng tôi, hệ thống tín nhiệm cao khi làm việc với các giáo viên giỏi cho phép hiệu trưởng thăng tiến trong trường học để phát triển vai trò và kỹ năng trong công việc. Nhưng khi quy trình này không còn và việc đóng cửa trường học nghĩa là lãnh đạo có thể không phải lúc nào cũng được công nhận qua công việc. Việc thay thế nhân sự cao sẽ đòi hỏi sự huy động cao và quy trình tuyển dụng cởi mở hơn, do đó tỷ lệ học để lãnh đạo và quản lý một trường học hiện tại có thể giảm. Điều cuối cùng là, ngân cao trách nhiệm quản lý trong việc tự đánh giá và hợp tác với các cơ quan khác, ví dụ yêu cầu kiến thức và kỹ năng mới có thể từ bên ngoài. Tuy nhiên, sự cung cấp từ bên ngoài về đào tạo bồi dưỡng, hiện đang thất thường. “Trường đại học rất độc lập”, mặc dù họ đang hợp tác nhiều hơn với Hội đồng quốc gia. Một số chính quyền địa phương lớn hơn như Helsinki và Tampere cũng đang phát triển quan hệ đối tác và mua dịch vụ từ trường đại học địa phương, nhưng các thành phố nhỏ hơn hoặc cô lập gần như không thể tiếp cận được những cơ hội này. Theo kết quả từ các hình thức hỗ trợ lãnh đạo chưa đầy đủ và không đồng đều, các quan chức Hội đồng Quốc gia nhận xét rằng “hiệu trưởng thường đưa ra nhiều yêu cầu với Hội đồng quản trị” do các hệ thống hỗ trợ không đủ.
Qua phỏng vấn, nhiều nhà giáo dục đã đề xuất một số chiến lược giải quyết vấn đề kế cận đáng lo ngại- một vài người nổi bật hơn, và một số người khác đầy hứa hẹn - có ít nhất 7 khả năng sau:
i. Làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn: Các chiến lược mặc định quốc gia tại thời điểm này là hiệu trưởng hiện nay làm việc lâu hơn, vượt quá tuổi nghỉ hưu dự kiến. Giải pháp tạm thời này rõ ràng không bền vững. Nhiều hiệu trưởng trong độ tuổi nghỉ hưu có khả năng đảm nhiệm tốt một vài năm nữa, những trải nghiệm quá tải sẽ làm tăng quá trình lão hóa, ảnh hưởng đến họ, và họ trở thành những hình mẫu hiệu quả yếu kém, khả năng thực hiện nhiệm vụ bắt đầu suy giảm. Tốt hơn nên tận dụng kinh nghiệm của hiệu trưởng khi các nhà lãnh đạo này kết thúc sự nghiệp, chứ không kéo dài, và chuyển qua quá trình tư vấn hiệu trưởng mới bắt đầu và trẻ tuổi.
ii. Tỏa sáng vai trò lãnh đạo: Một cách tăng cường năng lực lãnh đạo, như trong trường hợp công suất nước, là làm giảm nhu cầu (Hatch, năm 2002). Lập luận này rất nhạy cảm trong bối cảnh cải cách tăng tốc và tăng cường áp lực lên hiệu trưởng. Ít sáng kiến và quan liêu cũng là một vấn đề. (Fullan, 2006; Pricewaterhouse Coopers, 2007). Tuy nhiên, do sự đồng ý của hiệu trưởng, yêu cầu cải cách giáo dục Phần Lan tăng khiêm tốn so với nhiều quốc gia khác, và mở rộng quy mô trở lại có thể làm giảm các nỗ lực cải tiến hiện tại cũng như sự thích ứng với thay đổi.
iii. Cải thiện hỗ trợ đào tạo: Trong thời đại thay đổi không ngừng, việc giáo viên tìm hiểu cách trở thành hiệu trưởng qua quan sát và sau đó thay thế hiệu trưởng là không thể. Cũng không có khóa học quốc gia đủ điều kiện giúp hiệu trưởng vượt qua những phức tạp trong công việc. Sự không đồng nhất hiện tại của các hình thức địa phương hóa nổi bật về đào tạo tích hợp lãnh đạo, cho thấy nhu cầu tạo hệ thống quốc gia chặt chẽ và mạnh mẽ hơn về đào tạo và phát triển lãnh đạo. Điều này có thể đạt được thông qua Hội đồng quốc gia, các hiệp hội hiệu trưởng và giáo viên, liên minh chính quyền địa phương hoặc hình thành tổ chức mới. Nhưng nhu cầu hiển nhiên cho chiến lược quốc gia là đào tạo và hỗ trợ lãnh đạo nhà trường hiện hành.
iv. Tăng sức mạnh vai trò lãnh đạo: Nghề hiệu trưởng ở Phần Lan xuất hiện mâu thuẫn. Hiệu trưởng được xem như nhà lãnh đạo sư phạm, nhưng vai trò này được thực hiện chủ yếu trong thực tế và phi chính thức chứ không phải là kết quả của thông tin khoa học sư phạm, hoặc bằng chứng về thành tích học sinh. Tương tự như vậy, trong khi hiệu trưởng được xem như một phần trong xã hội chuyên gia, họ cũng là người có lỗi và gánh vác trách nhiệm toàn trường. Trong khoảng thời gian tương đối ổn định, mâu thuẫn này mang tính bền vững. Hiệu trưởng có thể “đứng đầu”, làm việc và đại diện cho cộng đồng mà họ là một thành viên trong đó họ thăng tiến. Nhưng khi sự thay đổi được đẩy mạnh, giám sát nghiêm ngặt hơn, nhập cư gia tăng và nhu cầu đặc biệt mở rộng, thì một số cá nhân, đặc biệt là hiệu trưởng, có lẽ cần lãnh đạo kiên quyết hơn. Các thành viên của Trung tâm Giáo dục tiếp tục giải thích điều này đã xảy ra- khủng hoảng ngân sách những năm 1990 đòi hỏi lãnh đạo dàn xếp kế hoạch mạnh mẽ, thiết lập ưu tiên và tái khẳng định giá trị. Họ giải thích, do đó giáo viên ngày càng nhận ra rằng “khi nào người ta thực sự phải nỗ lực”, thì người đó sẽ cần lãnh đạo mạnh mẽ hơn.
v. Tái phân bổ lãnh đạo: có thể nới lỏng nhu cầu hiệu trưởng nếu chia sẻ trách nhiệm với mọi người xung quanh hoặc trong việc xây dựng trường học. Văn hóa hợp tác chính thức hiện hành trong trường học Phần Lan tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phân bổ theo chiều sâu và mở rộng bao gồm các nhiệm vụ và trách nhiệm khác. Cơ cấu quản lý nhóm tại Linnainnaa được thiết kế một phần nhằm giảm khối lượng công việc nội bộ của hiệu trưởng khi tăng nhu cầu bên ngoài. Một số giáo viên hoan nghênh cơ hội, cảm thấy hệ thống mới “tạo cơ hội cho mọi giáo viên được lắng nghe”. Một giáo viên rất giàu kinh nghiệm thừa nhận rằng cô học được rất nhiều về trường học của mình và phát triển các kỹ năng riêng bằng cách tham gia vào quá trình quản lý nhóm. Nhiều giáo viên của những ban này thấy mình “lần đầu tiên được lãnh đạo”. Tương tự, mặc dù, các giáo viên khác than phiền về tình trạng thiếu thời gian, trách nhiệm khiến họ không dành nhiều thời gian cho học sinh và lớp học, và họ cũng phàn nàn về các nhiệm vụ dường như không liên quan đến trách nhiệm chính cho việc giảng dạy và học tập. Trường hợp như vậy về trường học phi thực tế (Hargreaves, 1994) có thể tạo ra sự hoài nghi trong quá trình hợp tác và trường hợp đó như một lời cảnh báo rằng lãnh đạo phân bổ cần mở rộng ngoài nhiệm vụ nhóm, và tập trung chia sẻ trách nhiệm nhiều hơn nữa để cải thiện giảng dạy và học tập mà tất cả mọi người, chứ không phải chỉ là hiệu trưởng, có thể trở thành nhà lãnh đạo nghiệp vụ sư phạm.
vi. Cải thiện động lực khen thưởng: Nhiều biện pháp nêu trên có thể biến nghề hiệu trưởng thành một cái gì đó có thể làm được và nhìn thấy được. Tại thời điểm này, cần chấm dứt sự thiếu khuyến khích trong cơ cấu lương hiện tại, nơi một số giáo viên kiếm được nhiều tiền hơn so với các hiệu trưởng. Thành lập các đơn vị thương lượng riêng biệt để hiệu trưởng thực hiện điều này, nhưng không nên làm thế với chi phí hợp tác “xã hội của sự công bằng” giúp hệ thống hiện tại hoạt động tốt. Liên kết khen thưởng theo các tiêu chí hơn là quy mô trường học. Thách thức không lớn khi tăng cường các hình thức khen thưởng thu hút mọi người vào công việc hiệu trưởng, nhưng cần loại bỏ sự thiếu khuyến khích gây nhụt chí mọi người khi bắt đầu vào con đường này.
vii. Phát triển lãnh đạo nhà trường toàn diện và theo hệ thống: Điều cuối cùng, có thể nâng cao lãnh đạo và tầm ảnh hưởng hiệu quả nếu các nhà lãnh đạo hợp tác, chia sẻ nguồn lực, hỗ trợ lẫn nhau và cùng tìm hiểu cải thiện trường học trong và ngoài thành phố. Các hình thức đổi mới trong lãnh đạo đa chiều có hệ thống là chủ đề về các sáng kiến mới ở Phần Lan, và được tập trung ở chương tiếp theo trong báo cáo này.
3.6. Vài kết luận về câu chuyện thành công của Phần Lan
Phần Lan thể hiện những bài học cần thiết đối với các quốc gia mong muốn nền giáo dục và kinh tế thành công, trở thành xã hội tri thức bền vững – vượt ra khỏi thời kỳ chuẩn kỹ năng thấp. Xây dựng tương lai kết nối với quá khứ, hỗ trợ và kế thừa thay đổi sư phạm, kết hợp giáo dục và cải cách giáo dục thành nhiệm vụ xã hội chung và bắt buộc, tăng cường kết nối mạnh mẽ giữa giáo dục và phát triển kinh tế không ảnh hưởng tới văn hóa và sự sáng tạo, nâng cao chuẩn thông qua việc đẩy mạnh một số đặc quyền đặc lợi, kết nối sự thịnh vượng tư nhân với lợi ích công, phát triển chuyên môn giỏi để cải thiện chất lượng cuộc sống qua các cam kết, sự tin tưởng, hợp tác và trách nhiệm; bao gồm những nguyên tắc hỗ trợ tối đa hóa tự do và trách nhiệm địa phương trong hệ thống chỉ đạo quốc gia rộng lớn; gắn chặt và thể hiện các nguyên tắc chuyên nghiệp, dựa vào cộng đồng, không phải là trách nhiệm thị trường hoặc quản lý - đây là một số dấu hiệu trong con đường cải cách có thể nhằm đạt thành tích cao, thoát khỏi các chuẩn kỹ năng thấp mà Phần Lan là một ví dụ ngoại lệ trong hành trình đổi mới kinh tế và giáo dục.
Hiện nay, vai trò lãnh đạo trong hệ thống giáo dục Phần Lan thành tích cao không thông qua việc tập trung hoặc duy trì kết quả đầu ra, cụ thể là các kết quả đo đếm được, mà thông qua việc quan tâm tới các điều kiện, quy trình và mục tiêu đạt thành tích cao - một sứ mệnh chung; hệ thống điều hành rộng nhưng không phô trương, lãnh đạo thành phố hùng mạnh, đầu tư lớn vào chương trình giảng dạy và phát triển giáo dục, giáo viên đầu vào có trình độ và năng lực, hợp tác không chính thức và lãnh đạo phân quyền, hiệu trưởng gần gũi lớp học, đồng nghiệp, và văn hóa giảng dạy; và (từ quan điểm của hiệu trưởng) đứng đầu xã hội bình đẳng, cải thiện trường học thực tế, thiết thực và thích nghi với nhiều điều kiện.
Thành công trong “hệ thống xã hội và giáo dục nổi bật và sáng tạo” Phần Lan là thiết yếu và xứng đáng được quốc tế ca ngợi. Tuy nhiên, Phần Lan đang đối mặt với những thay đổi đe dọa tính bền vững trong hệ thống này. Do đó, để phù hợp với các tài liệu về học tập tổ chức (Senge, 1990), có lẽ, tại thời điểm này để duy trì thành quả xuất sắc trong hệ thống giáo dục Phần Lan, chính phủ cần tổ chức chương trình nghị sự về sự thay đổi này.
Từ phương pháp trực quan và thông thường, giáo viên Phần Lan biết rõ sự tiến bộ học tập của học sinh, và giáo viên thành công hơn so với giáo viên ở các quốc gia khác và bình tĩnh giúp học sinh học tốt nhất. Họ dường như làm điều này mà không cần sự can thiệp bên ngoài, kiểm tra và phân tích dữ liệu thành tích. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo có thể tập trung, tìm hiểu trường học, đồng nghiệp và cộng đồng mà không bị các sáng kiến bên ngoài cản trở và thăng tiến.
Tuy nhiên, là một thành viên EU, sự nhập cư gia tăng ảnh hưởng đến các trường học Phần Lan (Sahlberg, 2007), làm giảm sự đồng cảm với học sinh. Các dữ liệu khác (bao gồm dữ liệu kiểm tra chẩn đoán) và kỹ năng giải thích là cần thiết để xác định các khó khăn học tập và theo dõi thành tích như giáo viên vẫn làm. Trong tương lai, cần đẩy nhanh sự thay đổi văn hóa. Đồng thời, tăng cường tương tác với các tổ chức phúc lợi và mở rộng dịch vụ nhu cầu giáo dục đặc biệt, tăng trách nhiệm hiệu trưởng, trong khi gánh nặng lương dành cho người nghỉ thai sản phát sinh từ các quỹ lương xã hội trong thời kỳ bùng nổ trẻ em đã khiến nền kinh tế giảm sức chứa giáo dục và phúc lợi nhà nước lớn hơn. Kết quả của lãnh đạo bền vững và cải tiến giáo dục mang tính thiết yếu.
• Lãnh đạo sư phạm trong học tập cần có nhiều thông tin hơn qua nghiên cứu và dẫn chứng thành tích liên tiếp (mang tính thực tế và thông thường) và phải có sự định hướng và sức mạnh nhiều hơn nữa nếu trường học hỗ trợ đa dạng người học trong tương lai.
• Lãnh đạo kế cận đòi hỏi chiến lược quốc gia chặt chẽ về tuyển dụng, khen thưởng và hỗ trợ nếu các thế hệ hưu trí thành công được thay thế bởi thế hệ trẻ đầy háo hức và hiệu quả.
• Lãnh đạo phân quyền có thể giảm sức ép quyền hiệu trưởng, phải chủ yếu tập trung vào học tập và giảng dạy nhiều hơn nhiệm vụ quản lý.
• Lãnh đạo hệ thống các quận, huyện, khu vực có thể cung cấp các phương tiện một chiều cho hiệu trưởng để chia sẻ nguồn lực chung và hỗ trợ, giúp đỡ và học hỏi lẫn nhau, khi họ học cách cùng lãnh đạo. Kiểu lãnh đạo hệ thống này tương đối mới ở Phần Lan và là chủ đề của chương tiếp theo.
(còn tiếp ...)
Nguồn: School leadership for systemic improvement in Finland: A case study report for the OECD activity, Improving school leadership, December 2007.
Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thị Hoàng Yến
Hiệu đính: ThS. Vương Hồng Hạnh
Người dịch: Nguyễn Thị Thu Trang
Chi tiết xin liên hệ: Phòng Thư viện, số điện thoại: 04-39423754 hoặc theo địa chỉ thư điện tử: tttv@vnies.edu.vn
Tin khác
- Thông tin giáo dục quốc tế số 6 (Lưu hành nội bộ) (phần 2)
- Thông tin giáo dục quốc tế số 6 (Lưu hành nội bộ)
- Thông tin giáo dục quốc tế số 5 (lưu hành nội bộ)
- Thông tin giáo dục quốc tế số 4 (Lưu hành nội bộ)
- Thông tin giáo dục quốc tế số 3 (Lưu hành nội bộ)
- Thông tin giáo dục quốc tế số 2 năm 2011
- Thông tin giáo dục quốc tế số 1 năm 2011