Thông tin giáo dục quốc tế số 6 (Lưu hành nội bộ) (phần 4)

4. Tái phân bổ lãnh đạo trong cộng đồng địa phương

Khung phân tích cuối cùng, được nêu trong phần 3, là khung kết cấu - kỹ thuật. Điều này liên quan đến tổ chức nhân sự, vai trò, trách nhiệm, thời gian, không gian và thủ tục trong hệ thống. Khung này được sử dụng khi cần thay đổi tổ chức và nó cũng là một trong những khung chính trị nổi bật nhất - tạo cơ cấu mới với mục tiêu đạt các mục đích khác nhau, hoặc thực hiện các mục đích sẵn có hiệu quả hơn, bằng cách thiết lập các mô hình tương tác mới và văn hóa, thông qua sự phân bổ thay thế quyền hạn và trách nhiệm.

Những thay đổi và thách thức ảnh hưởng tới xã hội và hệ thống giáo dục Phần Lan đang khơi nguồn những nỗ lực cơ cấu đáp ứng các hình thức tái tổ chức cơ cấu các dịch vụ thành phố và phân bổ lãnh đạo cung cấp các dịch vụ này. Có bốn sự thay đổi như vậy và các phương tiện cơ cấu đáp ứng những thay đổi này là chìa khóa cho thành công và tính bền vững trong thành tích cao, làm nên đặc trưng hệ thống giáo dục và nền kinh tế Phần Lan. Đó là:

• Thách thức về lương và các dịch vụ xã hội: việc nghỉ thai sản gia tăng áp lực tài chính nhà nước dành cho chế độ phúc lợi hiện có. Cần có các biện pháp hợp lý và tiết kiệm các dịch vụ công thông qua việc cắt giảm chi phí, chia sẻ nguồn lực và tích hợp các dịch vụ;

• Di cư nông thôn: di chuyển tới thành phố, dẫn đến chênh lệch hiệu quả-chi phí và nhu cầu gia tăng chia sẻ chương trình giảng dạy, cung cấp trường học và trách nhiệm lãnh đạo liên quan trong thành phố;

• Nhập cư tăng: là kết quả gia nhập Liên minh châu Âu và nhu cầu tăng mức nộp thuế cơ bản để giảm bớt khủng hoảng lương và hỗ trợ hiện trạng phúc lợi xã hội. Điều này dẫn đến tăng nhu cầu từ nhiều gia đình nhập cư về các dịch vụ giáo dục đặc biệt và phối hợp giáo dục với các dịch vụ y tế và xã hội;

• Thách thức về kế cận lãnh đạo: được thảo luận trong chương trước và áp lực tuyển dụng lãnh đạo, sự đổi mới và tính liên tục.

Phần Lan xây dựng mô hình lãnh đạo hệ thống, phân quyền rõ ràng trên toàn thành phố hoặc khu đô thị nhằm đáp ứng những thay đổi và thách thức. Chúng ta có thể xem ví dụ đổi mới cụ thể trong thành phố ở Phần Lan, thành phố Tampere. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy mô hình lãnh đạo ở các đô thị đặc biệt này là một trong nhiều mô hình khác nhau. Trong thời gian gần đây, các quan chức Bộ Giáo dục Phần Lan cho biết nhiều mô hình tương tự hoặc khác nhau theo tiếp cận hệ thống đã được áp dụng trong các thành phố ở Phần Lan.

Một trong những đặc trưng mô hình lãnh đạo giáo dục ở Phần Lan, (tương tự như các nước Bắc Âu khác theo phân cấp quản lý) là vai trò mạnh mẽ của thành phố địa phương. Hơn 400 thành phố (hoặc, trong trường hợp của giáo dục trung học chuyên nghiệp, các tập đoàn của họ) là chủ sở hữu phần lớn các trường học, họ tài trợ trường học (mức độ đáng kể từ doanh thu của mình) và họ là người sử dụng giáo viên (bao gồm lãnh đạo nhà trường). Hơn nữa, như chúng ta đã thấy, họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch và phát triển chương trình giảng dạy.

Cải cách thành phố sẽ tái phân bổ lãnh đạo trường học ở các mức độ và nhiều hướng khác nhau. Chiến lược tổng thể nhằm chia sẻ điều hành hiệu trưởng cấp thành phố: năm hiệu trưởng trường học được làm việc với tư cách là hiệu trưởng cấp phòng GD, với 1/3 thời gian của họ dành cho phòng GD và phần còn lại cho các trường học riêng. Sự tái phân bổ này hàm ý những điều sau đây:

• Thứ nhất, lãnh đạo được tái phân bổ giữa các cơ quan thành phố và các trường. Những hiệu trưởng này đã được chính quyền thành phố mời để chia sẻ các hoạt động lãnh đạo của họ và sinh lực tại trường học, thể hiện qua vai trò và chức năng đã được chính quyền thành phố trực tiếp phân bổ. Ngoài việc lãnh đạo trường, giờ đây họ phối hợp các chức năng khác của phòng GD như quy hoạch phát triển, hoặc đánh giá. Bằng cách này, thành phố chia sẻ một số chức năng lãnh đạo mang tính khu vực và ngoài phạm vi trường học.

• Thứ hai, người đứng đầu phòng GD là một phần trong đội ngũ lãnh đạo thành phố. Thay vì quản lý một mình, người đứng đầu giờ đây làm việc trong một nhóm, chia sẻ các vấn đề và xây dựng các giải pháp hợp tác.

• Thứ ba, người đứng đầu phòng GD giờ đây phân bổ sinh lực lãnh đạo, kinh nghiệm và kiến thức giữa các trường học. Trong khi phối hợp các hoạt động như lập kế hoạch chương trình giảng dạy, phát triển chuyên môn hoặc cung cấp nhu cầu đặc biệt, họ còn thực hiện lãnh đạo cấp phòng và địa phương.

• Thứ tư, lãnh đạo trong các trường học lớn nhất (cũng do người đứng đầu phòng GDchỉ đạo) đã được tái phân bổ nội bộ giữa các hiệu trưởng và nhân viên khác trong trường. Điều này giảm bớt các trách nhiệm hiệu trưởng trong lĩnh vực khác và cũng có thể phát triển kinh nghiệm và năng lực lãnh đạo trong phạm vi trường học.
Những hình thức lãnh đạo phân bổ này tăng cường lẫn nhau trong nỗ lực chuyển đổi của các dịch vụ công lớn hơn và giáo dục ở Tampere tại bối cảnh bên ngoài thay đổi sâu sắc.

Việc tái phân bổ lãnh đạo trong chính quyền thành phố, giữa các cơ quan và trường học, giữa các trường học và trong phạm vi trường học, cùng một lúc làm thay đổi đáng kể chức năng lãnh đạo toàn bộ hệ thống địa phương. Mọi người nhận thấy bản thân mình trong không gian giao tiếp chuyên sâu mới, nhận được thông tin mới, và tương tác với những người mới trong những tình huống khác lạ. Điều này mở rộng thông tin liên lạc và các hình thức tương tác cần thiết dẫn đến những thay đổi trong hành vi những người tham gia. Lãnh đạo thành phố bắt đầu phụ thuộc nhiều hơn vào hành vi người đứng đầu phòng GD khi việc giải quyết thành công các vấn đề địa phương đang ngày càng chịu ảnh hưởng bởi những gì sau này. Những người đứng đầu phòng GD cũng ngày àng phụ thuộc vào các đồng nghiệp hiệu trưởng khác trong khu vực của họ, khi đánh giá công việc không chỉ dựa trên những gì họ đạt được trong trường học riêng mà còn phụ thuộc vào những gì cộng đồng trường trong khu vực đạt được. Họ cũng dựa vào hành vi nhà lãnh đạo mới trong trường học riêng, những người đã góp phần quản lý và các chức năng lãnh đạo trước đó. Trong mạng lưới phụ thuộc đan xen lẫn nhau theo chiều ngang và chiều dọc, nhiều hành vi mới cũng xuất hiện. Hiệu trưởng bắt đầu xem xét và giải quyết nhu cầu cộng đồng rộng lớn hơn chứ không cạnh tranh bảo vệ lợi ích tổ chức riêng. Sự tương tác trong các trường học mở ra cửa sổ mới để học hỏi lẫn nhau. Ngoài ra, khi họ dành ít thời gian và sinh lục cho trường riêng, họ có nghĩa vụ thực hiện những nhiệm vụ quản lý khác nhau với các nhân viên khác, dẫn đến lãnh đạo một chiều cởi mở hơn trong trường, phát triển mạnh mẽ hơn năng lực lãnh đạo phân bổ và do đó cách tiếp cận mang tính xây dựng hơn trong kế cận lãnh đạo bền vững.

Trong một chừng mực nào đó, mạng lưới thể chế mới và địa phương phụ thuộc lẫn nhau mang tính hệ thống.

i. Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm từ đơn vị trường học tới hệ thống địa phương rộng lớn hơn.

ii. Ranh giới giữa các phần khác nhau trong hệ thống giáo dục địa phương và các phần nội bộ trường học được xem như các hệ thống con, thấm nhuần.

iii. Tăng cường sự phụ thuộc và tương tác lẫn nhau giúp hệ thống hướng đến những nguyên tắc phát triển và thay đổi trong hệ thống phức tạp chứ không hoạt động như một bộ máy quan liêu từ trên xuống. Những gì mà người đứng đầu phòng GD thực hiện trong trường học sẽ lan truyền sang trường học khác. Hành động ở phòng GD này ảnh hưởng đến phòng GD khác. Ví dụ, trong khu đô thị cụ thể mà chúng tôi đến thăm, trưởng phòng GD phát triển hệ thống thông tin số hóa mới liên quan đến các nguồn lực sẵn có cho trường học trong khu vực, điều này dẫn đến sự minh bạch tăng lên trong toàn bộ khu đô thị. Tương tự như vậy, khi trường học áp dụng cách tiếp cận mới dành cho học sinh gặp khó khăn đặc biệt trong học tập, tiếp cận này có thể nhanh chóng lan truyền sang trường khác thông qua điều phối viên trợ giúp nhu cầu học đặc biệt –thành viên trong nhóm lãnh đạo phòng GD.

iv. Liên lạc giữa các tổ chức được tạo ra từ hình thức cải cách cụ thể, các tổ chức không thể che dấu các nguồn lực và tạo ra nhiều áp lực đạo đức hơn khi chia sẻ với những người cần nhất. Một hiệu trưởng giải thích, “nếu một trong các trường học phải làm gì đó nhưng lại chưa có đủ nguồn lực, hiệu trưởng sẽ gọi điện thoại cho hiệu trưởng khác và một trong số họ sẽ nói, “chúng tôi có dư một chút- ông có muốn chúng tôi giúp không?”. Mô hình quản lý này cũng được sử dụng như một công cụ để điều phối các chương trình giảng dạy khi giải thích các mục tiêu chiến lược quốc gia và địa phương và cũng tạo sự gắn kết các chương trình giảng dạy khác nhau được phát triển trong các trường học thành phố. Điều này đạt được thông qua cơ chế lãnh đạo phòng GD mới. Một phần trong nhiệm vụ lãnh đạo phòng GD là “đảm bảo sự gắn kết đầy đủ trong chương trình giảng dạy khu vực” và “con đường tới trường học bằng phẳng cho học sinh”.

v. Sự tương tác thường xuyên hơn, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn, thông tin liên lạc tăng và ranh giới tổ chức thẩm thấu hơn không chỉ tăng năng lực giải quyết vấn đề, mà còn tạo ra không gian để phát triển. Người quản lý phát triển giáo dục của đô thị này giải thích, mô hình quản lý mới dự kiến sẽ “tạo nguồn nhân sự mới cho giáo dục cơ bản, điều đó thúc đẩy khả năng Tampere tham gia công tác phát triển trên toàn quốc và thảo luận chính sách” trong sự hài hòa với những tham vọng khu vực là lá cờ đầu trong nền kinh tế tri thức ở Phần Lan. Với việc huy động mạng lưới mới của lãnh đạo phòng GD, lãnh đạo thành phố hy vọng cải thiện tiếp cận trường học và để họ tham gia nhiều hơn nữa trong thực hiện chiến lược định hướng tương lai. Theo lời của người quản lý phát triển thành phố: “Bằng cách này, chúng tôi muốn duy trì định hướng tương lai các trường học”. Theo đó, hiệu trưởng khu vực đã được phân công một số nhiệm vụ phát triển trọng tâm - ví dụ: tăng cường chia sẻ phương pháp thực hành tốt, tăng cường thực tế đánh giá là nguồn lực để học hỏi lẫn nhau và hỗ trợ phát triển chuyên môn giáo viên.

Việc tái phân bổ lãnh đạo các trường học là điều tất yếu và được kết nối chặt chẽ với quá trình tái phân bổ lãnh đạo trong phạm vi từng trường học. Khi vắng hiệu trưởng, nhân viên phải giải quyết vấn đề. Việc tạo ra vị trí quản lý cấp phó đã làm tăng gấp đôi vị trí quản lý cấp dưới hiệu trưởng. Trong trường học hỗn hợp mà chúng tôi đến thăm, Phó giám đốc, phó hiệu trưởng mới và cựu phó hiệu trưởng và hiệu trưởng chịu trách nhiệm với phòng GD về vấn đề quản lý đội ngũ của nhà trường. Khi nhóm giới thiệu trường với chúng tôi, chính phó hiệu trưởng đóng vai trò lãnh đạo. Nhà trường đã điều hành nhiều đội và giáo viên đều là thành viên của một trong số những đội đó. Tất cả các đội giải quyết các vấn đề toàn trường, tập trung vào các lĩnh vực đã được coi là rất quan trọng để phát triển nhà trường: giải trí, phát triển giáo dục, giáo dục đặc biệt, giáo dục di dân, thông tin và truyền thông, và giáo dục đa văn hóa và phát triển thường xuyên.

Các quốc gia và vùng lãnh thổ khác có thể tham khảo các nguyên tắc hoặc quá trình thực hiện, phát triển trường học riêng, điều quan trọng là phải đưa ra một số giải trình chính trị Phần Lan khi tái phân bổ lãnh đạo. Trong những phương pháp tiếp cận khác, việc phân cấp quản lý thường được lấy khuôn mẫu gia tăng trách nhiệm kết hợp với phân quyền, như cách để tập trung quyền lực đối với chương trình giảng dạy, tiêu chuẩn và đánh giá trong bối cảnh thiếu hụt các nguồn tài nguyên, kết hợp với phân cấp trách nhiệm và thực sự đổ lỗi cho những nhà quản lý tuyến đầu mang tính cạnh tranh để thực hiện hoặc không thực hiện chính sách đầy đủ (Hargreaves, 1994; Whitty, Power và Halpin, năm 1998). Tuy nhiên, trong trường hợp chúng tôi kiểm tra:

• Sự nguy cơ chuyển đổi khối lượng công việc quá tải xuống hệ thống bên dưới có thể giảm do các nhà giáo dục Phần Lan không có nhiều sáng kiến và các yêu cầu phản ứng ngoài, có thể là trường hợp cho các đối tác của họ ở các nước khác.
• Trong khi hợp lý hóa các nguồn lực thông qua các hoạt động hợp tác là một trong những mục đích sáng kiến lãnh đạo hệ thống Tamperet, thì dường như không có cảm giác suy thoái tài nguyên thắt lưng buộc bụng- điều đã xảy ra trong các phương pháp tiếp cận tương tự.
• Mặc dù, như chúng ta đã thấy trong chương trước, một số giáo viên có thể trải nghiệm những trách nhiệm mới của họ như là một hình thức trong trường học phi thực tế mà sao lãng mục đích cốt lõi về giảng dạy và học tập, sự rõ ràng trong cam kết chung với tầm nhìn xã hội và giáo dục rộng lớn hơn của Phần Lan làm giảm nguy cơ này.
• Khả năng cạnh tranh thị trường đặc trưng cho quản lý địa phương của các trường tại các nước khác dường như có thể thay thế ở Phần Lan bởi cam kết chung của địa phương để tạo sự công bằng, hợp lý và hỗ trợ các trường học lân cận.
• Thay vì lợi ích cá nhân và công tác lãnh đạo biệt lập đặc trưng cho của các trường và hệ thống địa phương quản lý, lãnh đạo hệ thống của Phần Lan có căn cứ nguyên tắc hợp tác, tin tưởng và trách nhiệm.

Bài học và kết luận về cải cách hệ thống ở Phần Lan

Cải cách hệ thống trong cải tiến và lãnh đạo giáo dục mà chúng tôi đã phân tích: giai đoạn đầu đã tạo ra một số kết quả tích cực, với sự hợp tác lớn hơn và hợp tác giữa quản lý và thực hành. Nó chỉ ra các dấu hiệu sớm trong thực hiện các mục đích và nguyên tắc quan trọng về:

• Hợp lý hóa các nguồn lực trong hiện trạng xã hội tài chính đầy thách thức;
• Tích hợp các dịch vụ như một cách hỗ trợ đa dạng dân số;
• Tăng cường tính minh bạch của quyền lực và nguồn lực trong hệ thống địa phương;
• Cải thiện việc giải quyết vấn đề thông qua các quá trình tăng cường giao tiếp, tương tác và học tập;
• Tăng cường văn hóa hợp tác, tin tưởng và trách nhiệm đồng thời duy trì tăng cường hiệu quả và công bằng;
• Phát triển năng lực lãnh đạo và quan tâm đến sự kế cận và ổn định bằng cách tăng mật độ và cơ hội cho lãnh đạo địa phương trong các trường học và khu đô thị.
Ngoài ra, sau chuyến thăm, chúng tôi đã được các quan chức Bộ Giáo dục Phần Lan thông báo rằng trong thời gian gần đây, các hình thức tương tự hoặc các biến thể trong phương pháp tiếp cận hệ thống đã được áp dụng trong nhiều đô thị ở Phần Lan để đối phó với những thách thức về nhân khẩu và kinh tế hiện hành.


Nguồn: School leadership for systemic improvement in Finland: A case study report for the OECD activity, Improving school leadership, December 2007.

Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thị Hoàng Yến
Hiệu đính: ThS. Vương Hồng Hạnh
Người dịch: Nguyễn Thị Thu Trang

Chi tiết xin liên hệ: Phòng Thư viện, số điện thoại: 04-39423754 hoặc theo địa chỉ thư điện tử: tttv@vnies.edu.vn